Гендиректор продолжает и выигрывает

Каждый лидер понимает, насколько важны первые месяцы или год на посту. Нужно не только оценить обстановку и поставить диагноз организации, сформулировать видение и стратегию, но и получить первые результаты, чтобы завоевать доверие и авторитет. А в последние месяцы до ухода главное — помочь отобрать и взрастить правильного преемника, а затем плавно передать ему власть.

Однако бóльшая и важнейшая часть работы главы компании приходится на средний период. При этом поразительно мало пишут о том, как извлечь максимум из этого промежутка. Как не потерять темп, набранный благодаря первым успехам? Как удержать кормило власти? Как менять приоритеты? С кем из стейкхолдеров больше общаться? Как обеспечить вовлеченность персонала? Под каким углом смотреть на организацию?

Чтобы найти ответы, мы отобрали 146 CEO компаний с высокой капитализацией, оставивших свой пост в период с 2011 по 2016 год, пробыв у руля более шести лет (это средний срок для глав компаний из списка S&P 500, а мы хотели изучить тех, кто проработал дольше обычного). Нас интересовали те из них, при ком компании показали результаты выше средних по отрасли или чьи акционеры получили максимальный доход, и с 22 из них мы провели структурированные интервью. Среди прочего, мы выясняли, как менялись с течением времени их приоритеты, настрой и подходы к управлению; на каких стратегических и организационных действиях они фокусировались в течение средней фазы работы; и что они, глядя назад, хотели бы изменить (с подбором гендиректоров и анализом их ответов нам помогали Итаи Миллер и Хариш Саундарараджан).

Многие из интервьюируемых сообщили, что прежде не делили свою работу на отдельные этапы — однако, обдумав наши вопросы, признали, что три «акта» ясно просматриваются. Как и в спектакле, сильное первое действие не гарантирует успеха второго. «Начальный, средний и финальный этапы работы гендиректора — совершенно разные», — сказал нам Джон Чемберс, руководивший Cisco с 1995 по 2015 год, и с ним согласны многие лидеры. «Мой стиль руководства менялся от этапа к этапу, мне приходилось осваивать другую роль».

В начале среднего акта, через два-три года после вступления в должность, высокоэффективные руководители решали подвергнуть многое пересмотру: заново изучали внешние условия, переопределяли задачи, активно формировали организацию и ее стратегию. «Организация — этакий замкнутый мирок, где трудно увидеть себя со стороны, — объясняет бывший глава Home Depot (2007—2014) Фрэнк Блейк. — Чтобы менять роль по ходу пьесы, надо открыть глаза и честно признаться себе, где и, главное, почему ты ошибся».

В ходе бесед оформились пять тем, определивших успех лидеров в среднем периоде: надо строить дерзкие планы, чтобы не потерять импульс; расширять перспективы и отстраивать процессы; обновлять состав руководства; создавать механизмы для выражения несогласия и нестандартных идей внутри и за пределами компании; расходовать лидерский капитал на крупные задачи, обеспечивающие долгосрочный успех.

Помимо этих конкретных тем лидерам может оказаться полезным и сам взгляд на свою работу как на многоэтапный процесс.