Виталий Несис: «Никакие KPI не простимулируют сотрудников нешаблонно мыслить»

Есть такое устойчивое выражение: «Необходимость — мать всех изобретений». Оно вполне применимо и к нашему бизнесу. PolyMeta*l создал в 1998 году мой брат Александр Несис. Компания задумывалась как технократическая, то есть к решению проблем мы подходим, прежде всего, с инженерной точки зрения. Я возглавил компанию 15 лет назад, передо мной стояла задача наладить регулярный менеджмент, поэтому приходилось закручивать гайки. Но в последние восемь лет мы запустили обратный процесс. Это довольно сложно, потому что противоречит доминантной культуре, принятой не только в производственной сфере, но и в России в целом.

Я не считаю себя демократом — мой стиль управления можно назвать умеренно авторитарным. В компании пытаюсь прививать культуру максимально длинного поводка, или, скорее, электронного браслета на ноге. Чем больше ты говоришь человеку, что ему делать, тем меньше он чувствует ответственность за принимаемое решение. В конце концов, если решение навязано сверху, может оказаться, что вместо сотрудника с горячим сердцем мы получим человека с фигой в кармане.

Нужны ли на производстве творческие решения? В промышленности значительная часть работ — стандартные. Например, рабочий на машиностроительном конвейере выполняет одни и те же операции, максимум самостоятельности — остановить ленту, если что-то пошло не так. Там, где все предсказуемо, нет места творческому подходу, поэтому сегодня все чаще говорят о замене людей роботами. Но в горнодобывающей отрасли шаблонные подходы не работают. Единственная полностью регламентированная сфера, где от людей требуется соблюдать правила без всяких импровизаций, — промышленная безопасность. Во всем остальном сотрудникам каждый день приходится иметь дело с новой ситуацией. Человек приходит на смену и видит картину, которой не было вчера — его коллеги добыли определенный объем породы, увезли ее, что-то взорвали. Особенно это заметно на подземных горных работах — породы залегают неравномерно, попадаются и мокрые, и сухие, и с глиной, в трещинах — количество вариантов бесконечно. Выходя на смену, опытный сотрудник знает, куда ему смотреть, как слушать и даже что нюхать. Он постоянно попадает в новые условия труда и каждую смену должен принимать решения, часто непохожие на прежние.

Менеджеры тоже не должны мыслить однобоко. Существуют разные методы и аналитические инструменты, позволяющие оценить ситуацию с разных сторон. На мой взгляд, оптимальный инструмент для решения инженерных задач — советская разработка ТРИЗ (теория решения изобретательских задач, ее автор — Генрих Альтшуллер. — прим. ред.). ТРИЗ — это не эврика и не озарение, а системный подход к осознанию ограничений. Принцип следующий: сначала надо описать систему; выявить ее ограничения, которые не позволяют решить задачу; выяснить, какие из них объективны, а какие существуют только в нашей голове. Последние мы и можем устранить.

Я увлекся ТРИЗ еще в школе, прочитал несколько книг. Потом получил экономическое образование, но меня всегда привлекали сложные прикладные технические задачи. Когда я столкнулся с ними в бизнесе, купил новое издание книги Генриха Альтшуллера «Найти идею» — оказалось, почти ничего не забыл. Несколько экземпляров подарил сотрудникам компании. Книга понравилась не всем: люди постарше настроены консервативно, молодые более восприимчивы к новым идеям. Но методы ТРИЗ работают, и в этом мы не раз убедились.

СПРАВКА О КОМПАНИИ

PolyMeta*l — крупнейший в России производитель серебра и второй по величине производитель золота. Компания основана в 1998 году, штаб-квартира находится в Санкт-Петербурге, активы расположены в Магаданской и Свердловской областях, Хабаровском крае, Карелии и Чукотском автономном округе, а также в Казахстане и Армении. Акции PolyMeta*l торгуются на Лондонской и Московской фондовых биржах. В 2017 году выручка компании составила более $1,8 млрд, чистая прибыль — $354 млн.

Годовая выручка PolyMeta*l ( $, млн )

ИСТОЧНИК Годовая отчетность компании

Золотой запас

PolyMeta*l традиционно ориентируется на крупные месторождения — нам важен эффект масштаба. В СССР было несколько больших месторождений золота, которые никто не мог довести до ума из-за непреодолимых инженерных сложностей. В 2014 году мы приобрели в Казахстане месторождение Бакырчик. Оно известно с 1950-х годов, но несколько предыдущих владельцев, в том числе вторая горнодобывающая компания в мире — Rio Tinto, результатов не добились. Во-первых, на Бакырчике очень неустойчивые породы, что сильно затрудняет горные работы. Во-вторых, очень сложно извлечь золото, поскольку местная руда содержит целый букет сопутствующих химических элементов (кроме традиционной серы это, в частности, мышьяк и органический углерод). Словом, стандартные технологии здесь не подходят. Мы задались вопросом: а сможем ли мы освоить это месторождение эффективно и прибыльно?

Проектная команда выписала необходимые ограничения, которые мы должны учитывать при решении этой задачи: соблюдать требования безопасности труда, соответствовать экологическим нормам, обеспечить прибыль. Кроме того, мы решили применять методы, уже проверенные в промышленных масштабах. Дело в том, что инженеры любят пробовать что-то новое, о чем прочитали или услышали на конференции, но нам был важен гарантированный результат.

А вот остальные ограничения не были жесткими. Например, все наши предшественники делали ставку на подземные горные работы, потому что на этом месте издавна существовал подземный рудник. На мой взгляд, устоявшаяся практика резко ограничила поле зрения, сыграла роль шор. Мы, напротив, поняли, что подземная разработка не является неустранимым ограничением, и решили работать открытым карьером.

Наши предшественники хотели производить на месторождении готовый металл — золотой сплав. А если и это — избыточное ограничение, и можно производить полуфабрикат, который тоже ликвиден? Отказавшись от глубокой переработки руды, мы существенно сокращаем капитальные затраты и, самое главное, радикально уменьшаем технологические риски. Это решение и было реализовано.

* деятельность на территории РФ запрещена