«В индустрии идей спрос почти никогда не виден напрямую»

Летом 2008 года — я тогда преподавал в Сиракузском университете и был вполне доволен своей работой — мне вдруг позвонили из Американского института предпринимательства (AEI). Этот старейший и известнейший эксперт­но-аналитический центр страны, с которым я иногда сотрудничал, искал нового президента уже год. Теперь эту должность предложили мне.

Аналитических центров совсем мало, и в этой сфере нет опыта подготовки руководящих кадров. Совет директоров плохо понимает, какой специалист должен стоять во главе, поэтому подбор зачастую оказывается непростым. Я точно знаю, что обо мне вспомнили не в первую очередь — и даже не во вторую, и не в третью. На тот момент я уже много лет читал лекции и писал статьи о фандрайзинге и управлении НКО, но сам ни тем, ни другим никогда не занимался. Наверняка перед тем, как мне позвонили, в совете директоров AEI прозвучало: «А чем черт не шутит — давайте попробуем Брукса». Мне повезло. Меня позвали. И я согласился.

Впервые в жизни возглавить организацию и так непросто, а мой период адаптации пришелся на смутное время, потому что к моменту, когда я приступил к работе, мировой финансовый кризис добрался и до сектора НКО: в 2009 году объем пожертвований упал почти на 10% по сравнению с ­2008-м (с поправкой на инфляцию). AEI полностью зависит от добровольных взносов, поскольку не принимает помощь от государства и не проводит исследований по заказу. Мое появление совпало с катастрофическим падением доходов, и AEI предстояло бороться за каждый доллар. Перед нами стояла задача — доказать потенциальным спонсорам, что суммы, выделяемые ими на поддержку НКО (все более скромные), должны достаться именно нам, показав, что так они принесут ощутимую пользу обществу.

Еще до кризиса вопрос о том, как показать действенность своей работы, стал весьма насущным для сектора НКО. Коммерческие организации измеряют свою эффективность такими показателями, как продажи и акционерная прибыль. У НКО таких мет­рик нет. Особенно тяжело измерить результаты, если работа лежит в сфере идей, как у AEI. Ну не использовать же в качестве метрики количество оригинальных мыслей в час?! Тем не менее спонсорам, многие из которых заработали свои миллиардные состояния в ИТ-отрасли, опирающейся на точные выкладки, нужно с цифрами на руках доказать, что их взносы в НКО приносят реальную пользу. Разве такие люди, как Марк Цукерберг, станут поддерживать организацию — черную дыру? Ваш продукт нематериален? Это не оправдание.

Серьезный вызов работы в AEI: показать результат или провалиться — стоил мне многих бессонных ночей в первые два года работы. Когда же решение пришло, оно не только позволило мне удержаться на посту, но и существенно изменило принципы работы AEI.

Уникальная возможность

Разорвать бессрочный контракт ради туманных перспектив в НКО кому-то может показаться неразумным. Для меня же в этом поступке не было ничего странного: мне и прежде случалось совершать крутые виражи.

Я родился в Сиэтле в семье художников и ученых, и довольно рано у меня заметили музыкальные способности. Научившись играть на валторне и проучившись в колледже всего год, я ­бросил учебу и решил зарабатывать, играя классику и джаз в США и Европе.

Через пару лет я познакомился с девушкой из Барселоны и, чтобы уговорить ее стать моей женой, переехал в Испанию и там устроился в оркестр. Когда мы познакомились, я не говорил на испанском, а она на английском — и тем не менее недавно мы отметили 26-ю годовщину свадьбы, у нас трое почти взрослых детей. Рад сообщить, что с тех пор наши коммуникативные навыки значительно улучшились.

Мне нравилось быть музыкантом, однако мысль, что я так и не получил высшего образования, вызывала чувство досады, и со временем оно только нарастало. Поэтому, еще живя в Испании, я вернулся в колледж, только на заочное отделение.

За месяц до тридцатого дня рождения я достал из почтового ящика диплом бакалавра экономики. Вскоре после этого я оставил музыку, вернулся в США, стал магистром экономики, а потом получил степень PhD по государственной политике. В конце концов, я оказался в Сиракузах (штат Нью-Йорк).

За десятилетнюю академическую карьеру я много преподавал студентам, которые готовились к государственной службе или к управлению бизнесом, а мои научные исследования преимущественно были связаны с управлением НКО и социальным предпринимательством. Я написал по этой теме учебник. Один из главных вопросов, который постоянно всплывал в моей работе, касался создания ценности: каким образом некоммерческие организации, которые не создают материальных товаров и не оказывают конкретных услуг, могут понять, что они приносят реальную пользу? Сформулировать удовлетворительный ответ на этот вопрос никак не удавалось. Я часто говорил об «общественной значимости инвестиций» и «социальной ответственности предприятия», но это были скорее теоретические рассуждения. Работа в AEI дала возможность перенести их в реальность.

У моего прихода в AEI был и глубоко личный мотив: я искренне разделял философию института. AEI — внепартийная, политически неангажированная и не скованная никакими «общими позициями» организация. Нас объединяет простой общий принцип: мы верим, что свобода предпринимательства и лидирующая роль США в мире служит делу защиты человеческого достоинства от бедности, тирании и дискриминации. Я выбрал экономику во многом именно потому, что осознал, сколь важную роль предпринимательство и глобальная торговля играют в борьбе с нищетой. И теперь мне представилась возможность посвятить себя полностью тому, чтобы нести эту истину миру.

Вообще-то мой глубокий пиетет перед AEI был некоторой проблемой для меня самого. Что будет, если я не справлюсь с работой и тем самым нанесу вред организации? Раздумывая над предложением, я встретился с Талли Фридманом, пионером в сфере прямых инвестиций, который многие годы проработал в совете директоров AEI — со временем он его возглавил, а для меня стал прекрасным другом. Я излил на него все свои тревоги и опасения поставить под удар аналитический центр с 75-летней историей. «Не беспокойся, — сказал Талли. — Если ты не сможешь привлечь финансирование и мотивировать ученых-исследователей, мы тебя уволим в первый же год. А с AEI все будет в порядке». Как ни странно, это подействовало, и я бросил стабильную университетскую работу и переехал в Вашингтон, обуреваемый одновременно страхом и надеждами.

Не «сколько мы получили?», а «чего достигли?»

Отвечая на вопрос «Как понять, что мы на что-то влияем?», руководители НКО часто делают две ошибки. Первую я называю «ошибкой уникальности», мол, мы настолько не похожи на остальные организации, что нет смысла сравнивать. Удивительно, но очень многие умные люди действительно так думают. Вторая ошибка — «эффект фонаря». Название отсылает к присказке о том, что, выронив на улице ключи, человек долго ищет их под фонарем, потому что там светлее. НКО, которым никак не удается измерить свою эффективность, часто берут самую очевидную метрику: объем взносов (пожертвований) или объем проделанной работы. Разумеется, эти метрики не подходят, потому что нас интересует не сколько денег и труда вы потратили, а к чему это привело.

«Уникальные» организации не измеряют ничего; а не умеющие выйти из-под фонаря не то, что нужно. Нам же необходимо было найти способ проанализировать и описать реальные достижения.

Плоды работы AEI довольно очевидны: это книги, научные статьи, газетные колонки, появления в СМИ, публичные мероприятия и т. д. По сути, эта продукция определяет кривую предложения AEI. Но никто не будет утверждать, что, написав колонку в газете, опубликовав статью в рецензируемом журнале или договорившись об участии ученого в телешоу, мы гарантируем изменения в образе мышления и действиях публичных лидеров. Сам по себе объем нашего предложения мало о чем говорит. Чтобы перейти от него к оценке влияния, нужно было наложить кривую предложения на кривую спроса и разработать способы (пусть не идеальные) измерить востребованность нашей работы.

В индустрии идей спрос почти никогда не виден напрямую. Организация может прекрасно вести разъяснительную и просветительскую работу, но ни одна метрика: ни опросы общественного мнения, ни выборы, ни парламентские голосования — не покажет ее долю среди тысяч других факторов.

Поэтому мы пришли к выводу, что аналитическим центрам нужно строить не прямые, а косвенные метрики воздействия, найдя точку пересечения кривой предложения с конкурентным спросом на рынке идей. Надо было отследить нашу продукцию среди всей, которую использовали лидеры общественного мнения. Взятые вместе, эти разрозненные точки складываются в картину, которая помогает оценить влияние того, что мы делаем.

Из набора косвенных метрик, которые мы теперь используем, приведу в пример две. Еженедельно каждая из престижнейших общенациональных газет США получает около тысячи авторских колонок. Конкуренция за место в разделе «Мнения» этих газет чрезвычайно высокая, и редакторы безжалостно отбрасывают все материалы, кроме тех, что, как им кажется, будут наиболее востребованы читателями. Благодаря этой избирательности мы можем показать конкурентный спрос на нашу продукцию. Поэтому в то время как общее количество написанных колонок за год — это всего лишь метрика продуктивности, количество наших колонок, вышедших на наиболее конкурентных площадках, — это вполне легитимная косвенная мет­рика влияния. Показатель далеко не всеобъемлющий, но у него есть одно полезное свойство: он рассчитывается на основании данных, находящихся в публичном доступе. С помощью этой метрики можно проводить сравнение с аналогичными и конкурирующими организациями. На текущий момент AEI по итогам года всегда оказывается на первом месте.