Прощание с Pixar: уроки для настоящих лидеров

Этой весной у меня была возможность присутствовать на двух прощальных выступлениях Эда Кэтмулла перед сотрудниками компании Pixar. Кэтмулл, сооснователь и многолетний руководитель компании (а также президент Disney Animation Studios с момента приобретения Pixar компанией Disney более десяти лет назад) объявил о своем уходе в конце 2018 года. Вместо того, чтобы провести свой последний день в кампусе Pixar в Эмеривилле, принимая благодарности от своих коллег, он поделился с ними своими взглядами на вызовы, с которыми им предстоит столкнуться в ближайшие годы.

Каждое прощальное выступление представляло собой отдельную сессию длиною в час для разных департаментов компании, но их содержание было одинаковым. Кэтмулл снова и снова рассказывал, о чем, по его мнению, должна думать компания, шагая в будущее.

Кэтмулл всегда был чрезвычайно внимателен к проблемам ведущих творческих организаций и щедро делился теми приемами в бизнесе, которые он считал эффективными. Например, в своей книге «Creativity, Inc.» (в русском переводе книга вышла с названием «Корпорация гениев» — прим. ред.), вышедшей в 2014 году (сейчас он обновляет ее свежими наработками), Кэтмулл делится полезными знаниями с целью помочь другим лидерам добиться успеха. В своих прощальных речах сооснователь Pixar проявил такой же уровень заботы.

Кэтмулл сделал сессии вовлекающими. Разговоры с передачей опыта ключевым департаментам – нередкое явление. Так делают многие покидающие пост CEO. Но многие ли считают важным поговорить с каждым коллективом внутри компании? Кэтмулл пообщался со всеми, в том числе с сотнями сотрудников, которые никогда не присутствовали на собраниях, посвященных вопросам стратегического управления. Но именно их усилия позволяют фильмам Pixar выходить на экраны. Благодаря такому решению акт прощания как никогда сплотил компанию.

Он не забыл о важности доверительных отношений. Кэтмулл хотел, чтобы его услышало огромное количество людей в компании, поэтому он принял верное решение провести много встреч. Каждый разговор был достаточно доверительным и создавал атмосферу диалога. Кэтмулл признавал, что его основной посыл был един для всех, и он вполне мог обратиться ко всей компании. Но формат диалога стал более значимым для каждого сотрудника, а разделение на небольшие группы позволило чувствовать реакцию коллег. «По мере того, как я узнавал, что находит отклик в людях, мои речи эволюционировали», — признался мне Кэтмулл.