Что происходит, когда вы теряете наставника

Он был моим ментором 30 лет. Недавно его не стало.

Он был CEO компании, где я начал свою карьеру консультанта. Первые 15 лет наши отношения были неформальными. Он руководил не через приказы, а через исследование вечных тем, напоминая нам: «Подумайте об этом». За сложностями, окружающими нас, он видел четкие задачи управления: как, не обращая внимания на шум, помочь людям реализовать максимум своего потенциала? Как построить сильную команду из сильных личностей? Как обсуждать выплаты без нарушения корпоративной культуры? Как сохранить искренний интерес к клиенту по мере роста компании? Его подход демонстрировал глубокую веру в нас как партнеров компании и в то, что мы верно воспримем его истории и вопросы и правильно их применим. Успех его компании служит доказательством того, что обращение с окружающими как со взрослыми людьми работает лучше любых управленческих трюков.

Я ценил его наставления даже после того, как мы оба покинули эту компанию. Мы могли встретиться за обедом и просто разговаривать — это были беседы без повестки дня. Он делился своими последними приключениями, забавными наблюдениями, изысканными кусочками управленческого опыта. К тому времени я был CEO своей собственной компании, испытывая те же вечные управленческие трудности, что и он когда-то. Эти обеденные разговоры и более опытный, но все ещё открытый взгляд помогли мне увидеть самое сердце управления. Однажды я признался ему, что считаю его великим наставником, но он лишь улыбнулся. Не думаю, что он был с этим согласен.

Размышляя над нашими отношениями, которые выстраивались десятилетиями, я подумал о том, что крепкие компании зачастую направляют и наставляют сотрудников с высоким потенциалом, но спустя какое-то время наставничества становится все меньше. И происходит это именно тогда, когда оно особенно необходимо, поскольку наибольшее влияние на событие мы оказываем именно на позиции руководителей. Члены совета директоров могут выступать в роли менторов, но они совмещают это с работой нашими директорами — и это затрудняет отношения и формализует их. Мы можем прибегнуть к услугам коучей для высших руководителей, но в основном они помогают с тактикой. По мере нашего взросления и все более высоких постов мы теряем таких наставников, какой был у меня.

Если вы лидер и вам более 50 лет, все думают, что вы знаете, что делать. Вы уже получили жизненные уроки, теперь настало время их применять. Но не формируется ли стиль управления большинства из нас в молодом возрасте? Учитывая сегодняшние темпы развития бизнеса, кому нужен «раздумывающий» лидер? Ценится четкость мысли и действия. Ценится постоянство. Ценится решение.

Однако не нужно ли нам нечто большее? Существует ли точка, в которой мы перестаем нуждаться в менторе и обязаны сами играть роль наставника, а не ученика?

Размышляя над тем, чему меня научил мой ментор, я склоняюсь к тому, что в этом и есть самая суть. Возможно, в моей жизни больше не появится ментор, но тот, что у меня был, направил меня на нужный путь, подарил мне мудрость и веру в то, что я найду свои способы справиться с чем угодно. Его уже нет со мной, но, возможно, его наставничество до сих пор не закончилось. Возможно, его прощальным подарком стала возможность подумать над тем, что он мне дал, и поставить себе цель стать таким наставником, которым он мог бы гордиться.