Алексей Мордашов: «Каждый сотрудник понимает в своем деле больше вас»

От редакции. В сентябре 2004 года вышел первый номер «HBR Россия». Как за 15 лет изменился бизнес, чему научились предприниматели и какие задачи они планируют решить в будущем? Об этом редакция журнала спросила руководителей крупных российских компаний. Вот что ответил на эти вопросы председатель совета директоров компании «Северсталь» Алексей Мордашов.

За последние 15 лет предпринимателям в России пришлось пройти путь, на который у западного бизнеса были столетия. И сегодня в нашей стране есть успешные компании, конкурентоспособные на глобальном уровне. Нам всем, действительно, пришлось многому научиться. Тем не менее, когда меня спрашивают, чему российский бизнес научился за полтора десятка лет, я вспоминаю старую и, наверное, многим знакомую притчу про Мастера Дзен, которого ученики попросили открыть тайну познания.

Мастер ответил: «Когда я ничего не знал о дзен, для меня горы были горами, а реки реками. Когда я только начал изучать дзен, для меня горы перестали быть горами, а реки перестали быть реками. Наконец, сейчас, когда я постиг сущность дзен, для меня горы снова стали горами, а реки — реками». Я ни в коем случае не претендую на мудрость Мастера Дзен, но эта старая притча образно иллюстрирует один важный принцип, который применим как к эволюции менеджмента, так и к жизни в целом: существуют фундаментальные вещи, которые остаются неизменными и основополагающими в любые времена. Но нам всем потребовались и еще потребуются значительные усилия, чтобы научиться, во-первых, всегда держать их в фокусе, а во-вторых, применять для их реализации актуальные и эффективные инструменты.

Важнейшая из таких фундаментальных вещей — внимание к людям. Именно они, а не устройства, машины и финансовые инструменты — ключ к успеху бизнеса в долгосрочной перспективе. Казалось бы, мы слышали мантру о том, что «коллектив — наше все», с советских времен. Но долгое время слова так и оставались словами.

Как же по-настоящему раскрыть этот потенциал? Во-первых, философская, что ли, вещь: важно принять за аксиому, что каждый сотрудник, от рабочего до топ-менеджера, понимает в своем деле намного больше вас, а ваша задача как руководителя — лишь помочь ему самореализоваться. Вы удивитесь, какого уровня идеи получите, если займете позицию коуча, а не назидателя, который всегда знает, «как лучше». Мой личный пример — обновленная стратегия и комплексная программа трансформации «Северстали». Команда топ-­менеджмента компании с вовлечением большого числа сотрудников других уровней разработала и успешно внедряет программу, которая позволит за счет внутренних ресурсов и инноваций, включения людей в креативные процессы, наращивать показатель EBITDA компании на 10—15% в год (без учета рыночных факторов). Это на 100% проект команды «Северстали», я участвую в процессе скорее как внешний эксперт.

И это подводит нас ко второму, более осязаемому изменению: с помощью доступных, конкретных инструментов мы начали выстраивать экосистему, которая позволяет широкому кругу сотрудников раскрывать свой творческий потенциал, почувствовать себя нужными и счастливыми. Мы вкладываем в строительство экосистемы много сил и ресурсов. И это совершенно прагматичная инвестиция — только счастливый сотрудник будет приносить результат. О каких инструментах речь? Это совершенно новые формы организации, а точнее, самоорганизации подразделений компании с применением инструментов эджайла, кроссфункционального взаимодействия. Например, мы отказались от централизованного подразделения по сбыту и от должности директора по продажам, заменив громоздкую структуру на гибкие отраслевые команды и продуктовые группы. Кроме того, это новые формы мотивации, как материальной (бонус за достижение дополнительных результатов), так и нематериальной — упрощение доступа к ресурсам для реализации своего проекта, возможность собрать свою команду, внутреннее предпринимательство, интересные форматы организации работы (воркшопы, лаборатории развития компетенций) и коммуникаций (внутренняя соцсеть как система обмена знаниями, Женский клуб «Северстали» и т. д.). Очень хотелось бы сказать, что эти инициативы и усилия позволили нам создать совершенно новую корпоративную культуру, которую разделяют все сотрудники «Северстали», а в коллективе царит творческая атмосфера и гармония. Увы, это далеко не так. У нас еще много проблем, мы постоянно сталкиваемся с непониманием, сопротивлением изменениям, причем со стороны сотрудников самых разных уровней и подразделений. Значит ли это, что мы что-то делаем не так? Возможно. Но скорее, это означает, что нам еще предстоит большая работа. Изменение культурной парадигмы, особенно в нашей стране — дело небыстрое и не всегда благодарное. Но у нас просто нет другого выбора, а те успешные примеры, которые мы видим, вселяют большую веру в потенциал наших людей.

Много лет неизменной остается и моя личная, но, как мне кажется, универсальная формула успеха ведения бизнеса. Она проста: мы должны иметь низкие издержки и разумный уровень долга, а наши продукты и сервисы — отвечать современным запросам потребителей. Для этого необходимо идти в ногу со временем с точки зрения технологий и практик управления. Понял я это достаточно давно (далеко не я один, надо сказать) — казалось бы, чему тут еще учиться?

Но проблема в том, что необходимо создать среду, которая сможет в современном, быстро меняющемся мире подстраиваться под задачи клиентов, вовремя распознавать и внедрять нужные технологии и практики, а это, мягко говоря, непросто.