Дмитрий Конов: «Успешных отличает неуспокоенность»
От редакции. В сентябре 2004 года вышел первый номер «HBR Россия». Как за 15 лет изменился бизнес, чему научились предприниматели и какие задачи они планируют решить в будущем? Об этом редакция журнала спросила руководителей крупных российских компаний. Вот что ответил на эти вопросы председатель правления ПАО «Сибур Холдинг» Дмитрий Конов.
Я 15 лет работаю в СИБУРе, и чем дольше нахожусь в компании, тем чаще слышу вопрос: по-прежнему ли мне интересно и не упала ли мотивация? В 2004 году мне было бы сложно представить такой срок в одной компании, тем более нефтехимической –- мои представления об индустрии несильно отличались от обывательских стереотипов. Возможно, главный из них заключается в том, что этот сектор промышленности весьма нединамичный.
Путь СИБУРа полностью противоречит такому представлению, и это, наверное, главное открытие для меня за 15 лет. Все сошлось –- и акционеры были настроены на рост, и команда собралась гибкая и настроенная на постоянные изменения, и перемены были залогом выживания, и мне самому, надеюсь, удавалось инициировать их и ускорять развитие. По сути, за эти годы удалось поработать сразу в нескольких компаниях. В 2003-м у Сибура была выручка 60 млрд руб., отрицательная EBITDA, совершенно другие производственные активы и другой баланс бизнеса. Сейчас выручка в 10 раз больше, мы одна из самых рентабельных и быстроразвивающихся компаний мировой нефтехимии, а производительность выросла почти в 10 раз. В начале 2000-х СИБУР напоминал кучу конструкторов LEGO, высыпанных в одну коробку: какие-то детали потеряны или непонятно как здесь оказались. Около 60 химических и нефтехимических предприятий, техническое состояние которых оставляло желать лучшего.
Когда вместе с командой, которую возглавил Александр Дюков, мы начали приводить дела СИБУРа в порядок, пришлось буквально дневать и ночевать на работе, заказывая в офис пиццу. Днем, попутно с распутыванием клубка корпоративной структуры активов, поддерживать операционную деятельность, а ночью писать стратегии, иногда не понимая сути некоторых рынков, за что мне сейчас, честно говоря, стыдно. То есть жить обычной жизнью стартапа -– только национального масштаба.