«В Starbucks я делаю то, что приносит мне радость»

Как Кевин Джонсон, многие годы руководивший компаниями из сферы технологий, стал генеральным директором Starbucks? Эта история началась в 2012 году, когда у Джонсона, тогда генерального директора Juniper Networks, диагностировали рак кожи. Несколько месяцев он постоянно отменял и переносил визиты к врачу, а потом наконец спросил себя: «Почему я ставлю деловые обязательства выше проблем со здоровьем, которые могут оказаться летальными?» Он уволился с работы и стал проводить больше времени с женой, семьей и друзьями.

В ходе беседы с главным редактором американского Harvard Business Review Ади Игнейшесом Джонсон сказал, что именно тогда он установил для себя новое правило: впредь он будет делать только то, что приносит ему радость. Несколько лет спустя Говард Шульц, в то время генеральный директор Starbucks, пригласил Джонсона пообедать. Вскоре после этой встречи Джонсон стал работать в Starbucks, а в 2017 году занял посты гендиректора и президента компании. «И вот я в Starbucks. Делаю то, что приносит мне радость, с людьми, которых люблю», — говорит Кевин Джонсон.

HBR: Скажите, а часто ли вам говорят: «Конечно, вам все легко далось, ведь до этого вы были генеральным директором большой технологической компании. А вот у меня так не выйдет»? Может ли стремление к радости стать ведущим принципом жизни для всех людей из мира бизнеса вне зависимости от позиции, которую они занимают?

ДЖОНСОН: Я думаю, добиться этого может каждый. Но к такому результату действительно ведет путь самопознания. Чтобы стать по-настоящему искренним с самим собой и жизнью, придется проявить уязвимость, а процесс изменений должен начаться изнутри. Важно разобраться, почему вы ведете себя так, а не иначе, какой жизненный опыт вас сформировал и что для вас по-настоящему важно. И лишь после того, как вы дойдете до этой точки, наступит освобождение. По крайней мере, так было в моем случае.

Каково было стать преемником генерального директора и одновременно основателя компании, особенно такого известного, как Говард Шульц?

Зачастую самый значительный переход, который предстоит совершить любой компании, это переход от жизни с лидером-управленцем к жизни с лидером-вдохновителем. Конечно, когда это происходит с культовым мировым потребительским брендом, которым управляет харизматичный лидер, переход дается сложнее. А если этим всемирно известным потребительским брендом руководит харизматичный лидер, который еще известен как лицо компании, уровень сложности возрастает в десять раз.

Около трех лет назад, в тот самый вечер перед публичным объявлением о том, что Говард покинет пост генерального директора и его место займу я, мы пораньше закрыли кафе на Пайк Плейс. Оно было первым Starbucks в Сиэтле. Мы с Говардом и всей командой руководителей сидели на деревянном полу, по которому десятилетиями ходили миллионы клиентов и партнеров Starbucks, и делились воспоминаниями. В какой-то момент Говард встал и вытащил из кармана ключ. Он сказал: «Кевин, это мой личный ключ от кафе на Пайк Плейс. Я носил его с собой десятки лет. Я дарю тебе этот ключ как символ свершившегося перехода». Теперь и я всегда ношу его с собой. Потому что этот ключ — символ возложенной на меня ответственности. Я должен бережно хранить важные находки прошлого и смело переизобретать будущее, потому что если мы не будем переизобретать и переосмысливать, мир оставит нас далеко позади.

У многих сложилось впечатление, что Говард принимал решения скорее интуитивно, зато вы, возможно, из-за инженерного бэкграунда, склонны опираться на логику. Так ли это?

Я, действительно, более рассудительный человек, и я это признаю. Говард работает в этой отрасли три с половиной десятилетия, я же не могу таким похвастаться, да и не пытаюсь притвориться, будто располагаю подобной экспертизой. Я принимаю решения на основании данных, но еще я верю в модель распределенного лидерства. Так что речь идет не обо мне, а обо всей нашей команде. Мы обслуживаем более 100 млн клиентов в неделю, поэтому выстроили модель управления с четко распределенной ответственностью, в рамках которой мы опираемся на аналитику и данные при принятии решений.

Назовите одно или два решения, которые дались вам сложнее всего с момента вступления в должность?

Мы существенно оптимизировали компанию, чтобы сосредоточиться на наиболее важных приоритетах, и это потребовало целого ряда решений. Например, у нас было две чайные марки. В результате мы продали чай Tazo компании Unilever, а сами сделали упор на Teavana. Мы приняли решение закрыть 300 фирменных магазинов под брендом Teavana и продавать этот чай только в сети Starbucks. Мы также перевели часть наших рынков на лицензионную модель, что позволит им расти гораздо быстрее.

С самым сложным решением я столкнулся около года назад. Чтобы оптимизировать компанию и ускорить темпы внедрения инноваций, нам пришлось объединить некоторые позиции и упразднить часть рабочих мест. Безусловно, это самое трудное решение, которое доводится принимать руководителю.

В Китае вы открываете в среднем по одной торговой точке каждые 15 часов. Вы, конечно, крупная сеть, но ведь у вас там есть и множество конкурентов, включая одного довольно сильного игрока — Luckin Coffee. Как вам удается выигрывать в условиях столь жесткой конкуренции?

В Китае мы выигрываем тем же способом, что и на всех остальных рынках, включая США. Мы строим свой сервис на человеческих связях и в конечном итоге делаем ставку на свой кофе. На мастерство, которое мы в него вкладываем. На комфорт, который предоставляем в наших заведениях, все больше развивая технологии мобильного заказа и доставки.

В Китае мы знакомим чайную культуру с кофейной. Такой рынок привлекает конкурентов. Во многом это только ускоряет развитие кофейной культуры в Китае, что полезно для индустрии и выгодно для Starbucks. У китайского рынка великолепные долгосрочные перспективы.

Как вы считаете, может ли на вас негативно сказаться напряженность между США и Китаем в области торговли? Starbucks — глобальная компания, но она же является символом Америки.

На сегодняшний день мы не ощутили какого-либо существенного давления, связанного с геополитической торговой ситуацией между США и Китаем. Тем не менее мы пониманием, что не застрахованы от возможных изменений. Мы приняли стратегическое решение и намерены придерживаться его в долгосрочной перспективе.