Откуда не ждали: почему успешные CEO приходят из малоизвестных компаний

Примерно у 10% компаний S&P 500 ежегодно меняются CEO, чему зачастую предшествуют годы непростых поисков преемников. К нам постоянно обращаются CEO и члены советов директоров, столкнувшиеся с трудностями в подготовке подходящего кандидата на руководящий пост и интересующиеся эффективными подходами к развитию управленческих кадров.

Авторитетные гиганты — GE, IBM, P&G и McKinsey — традиционно считались кузницами руководящих кадров: и действительно, 20,5% всех CEO, назначенных компаниями S&P 1500 с 1992 по 2010 годы, — выходцы из 36 таких CEO-инкубаторов, в большинстве случаев из GE. Зачастую управленцы из этих компаний попадают в число самых востребованных кандидатов благодаря силе корпоративного бренда. Но сегодня во главе GE — пришлый руководитель, IBM показывает неоднозначную динамику, а P&G пережила болезненную «смену» руководства. Отвлечемся от брендов и посмотрим на проверенные подходы, которые советы директоров, CEO и кадровые службы могут использовать для усиления внутренних руководящих ресурсов.

Первенство в развитии талантливых управленцев хочется отдать крупнейшим «компаниям-академиям». Работая над исследованием CEO Genome в ghSMART, мы обнаружили несколько неожиданных «кузниц» управленческих кадров. Более того, как правило, взращенные ими CEO хорошо себя проявляют, отчасти благодаря действующим в этих компаниях системам подготовки управленцев. Мы насчитали более десятка таких «неочевидных CEO-инкубаторов» из разных отраслей, расположенных в различных странах, в том числе Medtronic, Rohm and Haas, и Danaher Corporation. Рассмотрим последние два примера подробнее.

До прихода в GE Ларри Калпа, ранее работавшего в Danaher, компания была почти неизвестна широкой публике, несмотря на успехи в научно-исследовательской деятельности. Rohm and Haas (в 2009 году поглощена Dow Chemical) считалась авторитетным игроком на химическом рынке, но не была известна среди рядовых потребителей. При этом десятки управленцев из обеих компаний стали успешными CEO. Примечательно, что под руководством выходцев из Rohm and Haas, Danaher и т. д. результаты компаний оказались на 67% лучше, чем были у их предшественников (наши партнеры по исследованию из Университета Чикаго, Нам Вера Чау и профессор Стив Каплан, оценили доходность акций компаний в периоды работы 35 CEO-выходцев из Rohm and Haas, Danaher и т. д., и сравнили ее с показателями и других CEO с поправкой на коэффициент вариации отраслевой доходности).

Три подхода, имеющих первостепенное значение для успеха таких «секретных» CEO-инкубаторов, отличаются от тех, на которые сегодня делают ставку крупные компании. Их наработки могут пригодиться советам директоров, CEO и директорам по управлению персоналом в деле воспитания будущих преемников руководителей. Кроме того, они служат полезным ориентиром для тех, кто нацелен на профессиональный рост.

1. Давайте руководителям широкие полномочия. В отличие от сложной матричной структуры управления, преобладающей сегодня в крупных корпорациях, малоизвестные CEO-инкубаторы наделяют генеральных директоров широкими полномочиями, в том числе по принятию решений. «У нас директора с самого начала отвечали за производство, продажи, НИОКР, каналы поставок и управление активами. По сути они были CEO: управляли продажами и рентабельностью, активами и обязательствами компании, принимали важные решения, получая минимум указаний от правления», — рассказывает Радж Гупта, бывший председатель совета директоров, CEO и президент Rohm and Haas. Перед тем как стать CEO, сотрудники Rohm and Haas и Danaher в среднем почти половину своего стажа работали на финансовые результаты и денежные потоки, что позволило им накопить ценный опыт управления бизнесом. Энди Сильвернейл пришел в IDEX Corporation на должность CEO из Danaher и обеспечил акционерный доход в размере $9 млрд: «В Danaher уже через полгода после выпуска из бизнес-школы я отвечал за финансовые результаты. Среда в компании отличалась высокой степенью децентрализации, и даже у тридцатилетних были реальные возможности управлять бизнесом». На нас лежала вся полнота ответственности. С самого начала приходилось принимать важные решения». Широкие полномочия в принятии решений — важный фактор в подготовке будущих руководителей. Наше исследование CEO Genome показало, что у очень решительных руководителей в 12 раз больше шансов на успех.