Как стать лидером на легальном рынке по производству марихуаны

Брендан Кеннеди, гендиректор компании Tilray, производящей каннабис, о том, как стать лидером в недавно легализованной отрасли.

В мае 2010 года я работал в одном из подразделений Silicon Valley Bank (SVB) и там целыми днями общался с умнейшими людьми — руководителями и основателями прорывных компаний, готовых сделать невозможное возможным. Благодаря им у моей команды была уникальная возможность увидеть продукты, организации и бренды будущего. Однажды мы с коллегой и давним другом Кристианом Гро встретились с калифорнийским стартапом, который называл себя «компанией по технологиям медицинского каннабиса». Нас не впечатлили ни коллектив, ни стратегия, ни бизнес-модель стартапа, но куда важнее было то, что мы не понимали, как развивать проект в такой отрасли: мы никогда не думали о каннабисе как о реальном легальном бизнесе.

Через несколько дней я услышал по радио новость о так называемом законодательном предложении №19, референдум по которому прошел в Калифорнии в ноябре того же года. Оно предполагало, что использование марихуаны в личных целях и ее коммерческое производство будут легализованы. Я был заинтригован и позвонил товарищу по бизнес-школе Майклу Блю. К тому моменту медицинское применение каннабиса было легализовано уже в 15 штатах и 15 странах, но использование в личных, развлекательных целях — еще нигде. Мы с Кристианом и Майклом задумались о потенциале этой индустрии и стали собирать информацию.

Пару месяцев спустя калифорнийские избиратели отклонили Предложение №19. Могло показаться, что наши усилия были напрасны, но у нас камень с души упал: мы-то переживали, что узнали о новом рынке слишком поздно. Дать точную оценку было сложно, но мы подсчитали, что индустрию легальной медицинской и нелегальной развлекательной марихуаны можно оценить примерно в $40—50 млрд в США и $150—200 млрд в глобальном масштабе. Отрасль показалась нам чрезвычайно фрагментированной, работающие в ней компании — незрелыми, с отсутствием устоявшихся брендов и единых стандартов качества, с существенными ограничениями доступа к капиталу и недостатком ­профессионального менеджмента. Это давало нам шанс ­основать свою фирму заранее, еще до легализации, и возглавить новорож­денную индустрию.

В декабре 2010-го я уволился из банка и засел с Кристианом и Майклом за составление бизнес-плана будущего предприятия. Сначала мы думали создать венчурную фирму и инвестировать в стартапы, занимающиеся каннабисом. Это оказалось непросто. Все компании в этой сфере представлялись нам сомнительными, мы не решались доверить им капитал и в итоге перешли на модель фонда прямых инвестиций, позволяющую полноценно владеть и управлять компаниями, выращивая из них лидеров отрасли. 

ПО ДОЛИНАМ И ПО ВЗГОРЬЯМ

Я родился в Сан-Франциско и был шестым из семи детей в семье. Родители жили небогато. Я оказался рукастым и в 16 лет стал заниматься строительством. Потом получил диплом архитектора в Беркли и степень ­магистра по гражданскому строительству в Вашингтонском университете. В вузе я увлекся программированием и основал компанию по написанию софта под заказ. Потом запустил ­старт­ап по интернет-юзабилити. К 2002-му я вышел из обоих проектов с неплохими, но не потрясающими результатами. Получается, что к 30 годам я успел побывать руководителем двух компаний — мало кто горел желанием взять на работу человека с подобным опытом. Поэтому я решил поступить в бизнес-школу и систематизировать накопленный практический опыт. Окончив курс МВА в Йеле, в 2005-м я устроился в SVB, где дорос до директора по производству недавно созданного аналитического подразделения.

Нас с двумя коллегами наняли для решения конкретной задачи: по новому закону стартапы с венчурными инвестициями должны были высчитывать рыночную стоимость опционов, выдаваемых сотрудникам. Поскольку для этих опционов не существовало рынка, задача была не из простых. Мы разработали для ее разрешения модель, формирующую стартап непосредственно внутри банка. Наша ­команда выросла с 3 до 125 человек, число клиентов — с нуля до трех тысяч. Одним из них стала компания Tesla (тогда это еще была горстка энтузиастов, ютящихся на складе в калифорнийском Сан-Карлосе). Мне довелось посидеть в первом автомобиле Илона Маска, а во втором — даже поездить. Я долго занимал эту должность: каждый день к нам приходило множество талантливых предпринимателей, и я многому у них учился.

До того как мы стали изучать отрасль, работающую с марихуаной, я почти ничего о ней не знал. Я всегда занимался спортом (сейчас — триатлоном) и никогда ничего не курил. Пару раз пробовал травку, но мне не понравилось. При этом мое отношение к антинаркотическому законодательству — выраженно либертарианское: я убежден, что каннабис должен быть разрешен и что воевать с наркотиками, сажая в тюрьму миллионы американцев, морально неприемлемо.

Опыт работы в строительстве научил меня находить общий язык с кем угодно. Это пригодилось в работе над новым проектом. Мы ездили по холмам северной Калифорнии и южного Орегона, по полям Колорадо и Вашингтона, по хозяйствам Британской Колумбии. Мы побывали везде, где люди выращивали марихуану — легально и нелегально. Мы посетили Ямайку и лицензированных производителей на Галилейском море в Израиле. Во время поездки в Амстердам я за один день побывал более чем в 80 кофешопах, где торговали каннабисом.

Порой возникали проблемы. Мы были крепкими парнями с короткой стрижкой в строгих костюмах — многие сразу принимали нас за федеральных агентов по борьбе с наркотиками. Завоевать доверие было непросто. Мы заплатили за сотни чашек кофе, завтраков, обедов и ужинов и задали отраслевым экспертам тысячи вопросов. Сеть контактов, выстроенная в те первые дни, стала едва ли не самым полезным вложением из всех сделанных нами. Она и сейчас питает нас новостями индустрии со всего мира.