Пять шагов, которые должен сделать гендиректор перед увольнением

Несмотря на то, что функция планирования преемственности CEO давно возложена на советы директоров (см. нашу предыдущую статью на эту тему), действующий CEO — это ключевой игрок с большими ставками в этом процессе. Все начинается с отношения действующего СЕО к планированию своей преемственности — думает ли он, что подрубает ветку, на которой сам и сидит? Или помогает вырастить сильное дерево, нового лидера для продолжающегося успеха компании?

Даже при наличии позитивной установки у действующих CEO, однако, возникает масса болезненных вопросов:

•  в какой момент следует запускать подготовку преемника?

• в каком виде брать на себя руководство процессом?

• когда выйти из него?

• чего ожидает от этих действий совет директоров? 

Иными словами, СЕО требуется простое, краткое и исчерпывающее руководство по этой важной теме, и мы рискнули его предложить в этой статье.

1. Начинайте как можно раньше

Исповедуйте активный подход к делу: начните задолго до вашего ухода с должности. Членам совета директоров всегда очень трудно поднимать вопрос о преемнике, особенно если смена — вопрос относительно отдаленного будущего. Побудите совет директоров задуматься о кандидатах на передачу полномочий как можно раньше, объяснив, что заблаговременное планирование преемственности повышает вероятность подбора наиболее сильного будущего СЕО. Раннее начало сигнализирует о наличии процесса, а плановые действия выгодно отличаются от пассивной реакции совета директоров на неминуемую смену лидера, исключают возникновение напряженных и потенциально разрушительных для бизнеса ситуаций.

2. Возьмите подготовку потенциальных кандидатов в свои руки и регулярно информируйте совет директоров об их успехах

Члены совета директоров жаждут знать больше о талантах руководителей высшего звена в организации, а действующий CEO способен дать совету директоров уникальную информацию по этому вопросу, ведь именно он лучше других владеет проблематикой бизнеса и непосредственно руководит своими потенциальными преемниками. В успешной компании генеральный директор может точно сформулировать требования к личным и профессиональным качествам внутреннего кандидата на СЕО, создать своего рода «дорожную карту» для развития его навыков, поскольку понимает стратегическое направление своего бизнеса. В идеальном варианте совет директоров, используя вашу «дорожную карту», создает «спецификацию» роли будущего СЕО и через ее призму проводит углубленную оценку навыков и лидерского стиля перспективных кандидатов на пост генерального директора. 

Далее вы совместно с директором по персоналу можете подготовить фокусные планы развития потенциальных кандидатов и регулярно информировать совет директоров о своих действиях, например, о заданиях, дающих кандидатам конкретный практический опыт управления компанией. 

3. Определите для себя момент выхода из процесса и четко его придерживайтесь