Отставить командный тон

Было время, когда люди начинали успешную карьеру в основном с того, что осваивали необходимые навыки – профессиональные или технические. Хорошо работал тот, у кого были правильные ответы на вопросы. Если человек мог доказать свою профпригодность, то продвигался по карьерной лестнице и в конце концов начинал руководить людьми. На этом этапе он должен был следить, чтобы у подчиненных появились точно такие же ответы на вопросы. Руководитель знал, что нужно делать, обучал этому других и оценивал их успехи. Суть игры состояла в командовании и контроле, а цель — в том, чтобы направлять и развивать сотрудников, которые понимают, как работает бизнес, и способны поддерживать его показатели на должном уровне.

Сегодня все иначе. Теперь норма — стремительные, непрерывные подрывные изменения, а то, что было залогом успеха в прошлом, не гарантирует процветания в будущем. У руководителей ХХI века просто нет (да и не может быть!) правильных ответов на вопросы. В этой новой реальности компании переходят от традиционных принципов командования и контроля к совершенно иной модели: теперь менеджеры не раздают инструкции, а поддерживают и направляют сотрудников, те же в свою очередь учатся приспосабливаться к постоянным переменам так, чтобы пробудить в себе новые силы, инновационность и желание трудиться на благо организации.

Если вкратце — роль руководителя приближается к роли наставника.

Эта перемена гигантская и фундаментальная, и происходит она на наших глазах. Мы наблюдаем ее уже десять лет, изучая, как компании трансформируются при переходе в цифровую эпоху. Мы заметили, что именно об этом сдвиге зачастую говорят наши студенты-руководители и клиенты, когда рассказывают о лидерских навыках, которые они хотели бы развить в себе и в своих подчиненных. И мы видим, что все больше организаций, с которыми мы сотрудничаем, вкладывается в то, чтобы превратить своих топ-менеджеров в наставников. Все чаще коучинг вплетается в ткань обучения — ведь это тот навык, который должен культивировать в себе и применять любой хороший руководитель.

Заметим, что, говоря о наставничестве, или коучинге, мы имеем в виду нечто большее, чем деятельность наемного консультанта, помогающего менеджерам развивать их личные и профессиональные навыки. Такая работа тоже важна, порой даже жизненно важна, но она временная и выполняет ее человек со стороны. А коучинг, о котором говорим мы — который вырабатывает в компании привычку к постоянному обучению, — происходит непрерывно, и проводят его люди из самой организации. Это работа, которую должен выполнять каждый руководитель — все время и со всеми подчиненными, так, чтобы формировать культуру компании и воплощать ее миссию. Грамотный босс-наставник задает вопросы, а не дает ответы, поддерживает сотрудников, вместо того чтобы судить их, и способствует их развитию, не диктуя при этом, что делать.

Эта концепция отражает эволюцию коучинга. Он перестал быть просто способом добровольно делиться знаниями с менее опытными людьми или подчиненными, хотя и это до сих пор остается существенным. Теперь коучинг подразумевает еще и умение формулировать вопросы так, чтобы на собеседника снизошло озарение. Как выразился сэр Джон Уитмор, один из ведущих бизнес-тренеров, суть умелого коучинга в «раскрытии потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности». Лучшие наставники освоили обе части процесса — в некоторых ситуациях они могут делиться знаниями, а в некоторых — помогать людям самостоятельно что-то узнавать.

Одно дело — стремиться к такому виду наставничества, другое — превратить его в повседневную практику, которой придерживаются сотрудники на всех уровнях организации. В большинстве компаний между стремлением и практикой по-прежнему зияет пропасть, и эта статья призвана помочь читателю перекинуть через нее мостик. Сначала мы поговорим о том, как развить индивидуальный навык коучинга, а затем — как перенести его на организацию.

ВАМ ДАЛЕКО ДО ИДЕАЛА