Почему неопытные гендиректора так успешны
Поиск лучшего кандидата на пост главы компании советы директоров часто начинают с довольно расплывчатых критериев. Но они осознают главное: дурной выбор испортит им репутацию и повредит акционерам. Так что во многих случаях совет учитывает не только потенциал кандидатов, но и связанные с ними риски: с кем нам будет безопаснее? у кого меньше шанс провала? В результате выбирают, как правило, человека с опытом аналогичной работы. Скажем больше: с 1997 года среди вновь нанятых доля тех, кто уже побывал на высшей должности, выросла вчетверо и составляет сегодня 16%.
В большинстве случаев опыт дает преимущество. Однако новое исследование фирмы по консультированию лидеров и рекрутингу топ-менеджеров Spencer Stuart показывает, что для гендиректоров он может оказаться минусом. Изучив 855 глав компаний из списка S&P 500, назначенных за два десятилетия, ученые выяснили: в среднесрочной и долгосрочной перспективе успешнее последовательно оказываются лидеры без опыта. Именно новички вели компании к высокой отдаче для акционеров (с поправкой на рынок) и меньшей волатильности цены акций. Если один и тот же человек возглавлял одну, а потом другую компанию, в 70% случаев он был эффективнее в первой, чем во второй, и в 60% случаев рост второй был ниже рынка.
В чем же причина отставания многих опытных лидеров? Опросив 50 членов советов директоров и CEO, ученые предположили, что те слишком сильно опираются на прежний опыт, чересчур озабочены урезанием затрат и менее гибки, чем новички (обычно они уделяют больше внимания росту доходов). «Те, кто возглавил компанию впервые, больше думают о долгосрочной перспективе и о балансе прибыльности и роста дохода, что отражается на показателях, — пишут авторы исследования. — Даже если у компании не все гладко, новички думают и об окупаемости капитала, и о росте». Кроме того, гендиректора с опытом остаются в должности в среднем 6 лет, а без опыта — 9 лет (просто потому, что они в среднем моложе).
Отчасти отличия в результатах, по мнению ученых, объясняются разницей мышления. «Во многом полученные результаты были ожидаемы, — утверждает Кэти Антерасян, соруководительница североамериканского направления преемственности гендиректоров в Spencer Stuart. — Мы вот уже десять лет рассказываем советам директоров о том, как важно быть любопытным, адаптивным, гибким и уметь взглянуть на проблему свежим взглядом (а не как обычно)». Вступив в должность в первый раз, считает Кэти, человек скорее будет подходить к задачам нестереотипно.