«Учась конкурировать с гигантами рынка, мы старались сохранить репутацию порядочной компании»

Впервые мы встретились в апреле 2009 года. Тогда в условиях мирового финансового кризиса Mastercard искала нового генерального директора. Один из нас, Рик, был председателем совета директоров Mastercard и руководил поиском кандидата; другой — Аджай — был топ-менеджером Citigroup и претендентом на должность гендиректора Mastercard. Первая встреча должна была в общих чертах определить, подходит ли Аджай нашей компании, а компания — ему. Но беседа быстро переросла в стратегическую сессию. Мы говорили о будущем Mastercard и перспективах отрасли, о том, что будет через два, пять, 10 и 20 лет, как мы собираемся развивать корпоративную культуру, кадры, команду на пути к успеху.

В центре нашего внимания была предстоящая смена лидера, но мы решили заглянуть и в будущее. Аджай еще не получил должность, а мы уже прикидывали, кто придет ему на смену, и сошлись во мнении, что в следующий раз не придется нанимать никого извне. Наши взгляды на развитие компании, как выяснилось за несколько часов, полностью совпадали. Аджай продемонстрировал готовность, решимость и способность провести Mastercard через потрясения кризиса в цифровое будущее. Кроме того, мы договорились, что, если у него все получится, он пробудет на посту около 10 лет и с первого дня займется поиском преемника, включив эту задачу в корпоративную программу развития лидерства. Позже эта идея по мере появления реальных кандидатов превратилась в серьезный план.

Аджай занял кресло президента и операционного директора Mastercard в августе 2009-го, а в июле 2010-го перешел на должность гендиректора. Следующие пять лет мы с остальными членами совета директоров и топ-менеджерами расширяли и преобразовывали бизнес, а в 2015 году вернулись к разговору о преемнике. Мы поняли, что должны составить обширный список внутренних кандидатов, обсудить процесс и цели отбора со всеми директорами, а также разработать перечень требований к гендиректору (по ходу дела он неоднократно пересматривался и уточнялся). Затем мы наняли консалтинговую фирму Egon Zehnder — она должна была помочь нам развивать лидерские навыки наиболее перспективных сотрудников, составить и оценить топ-лист финалистов, а также найти «звезд» за пределами компании, чтобы сравнить их с нашими «доморощенными» талантами и увидеть преимущества последних.

В феврале 2020-го этот длительный процесс подошел к естественному завершению. Тщательно рассмотрев кандидатуры четырех финалистов, совет директоров единогласно проголосовал за назначение Майкла Мибаха, давнего топ-менеджера Mastercard, следующим гендиректором.

Председателю совета директоров трудно представить себе человека, который был бы в состоянии заменить Аджая, — харизматичного, дальновидного, способного, как Аджай, утроить доходы компании, умножить ее чистую прибыль в шесть раз и увеличить рыночную капитализацию с менее чем $30 млрд до более чем $300 млрд. Еще труднее гендиректору думать о том, как заменить самого себя на того, кто мог бы следующие 10 лет работать лучше, чем он. Но поскольку мы подошли к процессу передачи власти вдумчиво и системно, то уверены, что приняли верное решение. Мы провели огромную работу, изучив более 40 своих сотрудников и некоторое количество внешних кандидатов перед тем, как выбрать финалистов. Мы настаивали на том, чтобы в принятии решения принимал участие весь совет директоров. Мы фокусировались на решении завтрашних, а не сегодняшних проблем, каждый раз уточняя, какой лидер потребуется организации в будущем. Мы сосредоточились на развитии и удержании своих нынешних и будущих звезд, а не просто на заполнении руководящей вакансии. Наконец, мы пообещали до последнего быть открытыми и непредвзятыми, не высказывать раньше времени личных предпочтений и не поддаваться групповому мышлению.

Пока мы осуществляем перемещения — Рик уходит с должности председателя совета директоров, Аджай переходит на его место, Майклу передают пост гендиректора, — расскажем подробнее о нашем подходе.

ОСНОВАТЕЛЬНЫЙ ФУНДАМЕНТ

Для начала несколько слов о нас. Рик довольно неожиданно в возрасте 42 лет стал топ-менеджером компании, акции которой входят в индекс FTSE 100. Сначала его нанял производитель цемента Blue Circle Industries, но на руководящий пост вроде бы продвигать не собирался. Однако уже через два года его кандидатура была на рассмотрении — тогда он впервые увидел, как идет подготовка преемников СEO. С тех пор он был гендиректором группы компаний Invensys, членом многих советов директоров (Imperial Chemical Industries, Premier Oil, Land Securities, Lafarge, которая приобрела Blue Circle), а также в роли председателя совета директоров руководил подбором гендиректоров для Network Rail, Centrica, QiO Technologies, лондонских концертных площадок Southbank Centre, театра Almeida и Mastercard (уже дважды).

Аджай начал карьеру в Индии, сначала в Nestlé на должностях, связанных с продажами, маркетингом и общим управлением, потом в PepsiCo, где он запустил местную франшизу в сфере фаст-фуда. Затем он присоединился к Citigroup и более десяти лет занимал руководящие должности по всему миру, был глобальным исполнительным вице-президентом по работе с потребителями, возглавлял подразделение в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Именно тогда Рик и позвонил ему. Аджай был доволен своей работой, но понимал, что шанс встать во главе Mastercard упускать нельзя. На этой должности у него появилась бы возможность превратить традиционную стабильную компанию в технологически продвинутую корпорацию, предоставляющую широкий спектр финансовых услуг.

Суть нашей стратегии выхода из финансового кризиса 2008—2009 годов сводилась к следующему: нужно было конкурировать не с Visa и American Express, а с наличными, на которые тогда приходилось 85% розничных платежей по всему миру. Когда мы проанализировали, как используются наличные, сразу поняли, как стоит развиваться. Чтобы мы лидировали в сфере платежей, люди должны были выбирать Mastercard — значит, надо было сделать процесс оплаты интуитивно понятным, а варианты платежей безопасными и разнообразными — с помощью кредитной, дебетовой или предоплаченной карты, перевода со счета на счет и даже блокчейна. Для этого потребовалось действовать в трех направлениях. Во-первых, следовало внедрить новые технологии и создать передовые инструменты — более безопасные и удобные. Во-вторых, нужно было диверсифицировать деятельность, расширив ее на смежные области, такие как кибербезопасность и анализ данных, чтобы повысить ценность своего основного предложения. И, в-третьих, мы должны были решить проблему финансовой инклюзии на коммерчески жизнеспособной и устойчивой основе. Мы понимали: если наша бизнес-модель, позволяющая выбрать способ платежа, выстрелит, этот выбор должен быть доступен всем.

Так что мы сделали ставку на технологии, имеющие ключевое значение для нашего будущего. Хотя порой было тяжело, мы не отступали от этой затеи, поскольку знали: она обязательно окупится. Мы расширяли свои возможности в сферах аналитики, кибербезопасности, работы с данными и искусственного интеллекта и теперь треть дохода получаем за счет разработок в этих областях. В последнее время мы перешли к коммерческим платежам — помогаем компаниям осуществлять транзакции разными способами и с большей эффективностью. Мы дали обязательство к 2020 году привести в цифровую экономику 500 млн новых клиентов, которые раньше не пользовались банковскими услугами, и достигли этой цели; сейчас наша задача — охватить к 2025 году 1 млрд человек, а также 50 млн представителей малого и микробизнеса и по крайней мере 25 млн женщин-предпринимателей.

Учась конкурировать с гигантами рынка, мы старались сохранить репутацию порядочной компании. Для нас важны не только IQ и EQ (эмоциональный интеллект), но и DQ — коэффициент порядочности. Прежде всего, мы поддерживаем своих сотрудников. Мы предоставляем льготы, предусмотренные международными стандартами: 16 недель полностью оплачиваемого декретного отпуска для мужчин и для женщин, программа владения акциями, под которую подпадают 95% сотрудников, а также повышенные отчисления в пенсионный фонд и более выгодные, чем обычно, условия вестинга. Кроме того, мы работаем над созданием финансовой инклюзии, в период пандемии поддерживаем малый бизнес с помощью технологий и услуг (выделили на это $250 млн), запустили новый проект по продвижению «экологически сознательного» отношения к расходам. Постепенно мы преобразовали каждый аспект своего бизнеса: стратегию, структуру, продукт, кадры и культуру.

Мы оба считаем, что развитие персонала — важный аспект работы лидера. Председатель совета директоров и гендиректор всегда должны думать о том, навыки каких сотрудников соответствуют будущей стратегии компании, у кого есть потенциал для роста, какие кадровые перестановки могут способствовать развитию этого потенциала. Мы подталкиваем тех, у кого есть амбиции и стремление войти в топ-менеджмент, менять географию работы и обязанности — например, людей, которые привыкли отвечать за доходы и расходы, призываем переходить на должности, требующие влияния, а не авторитета.

Приведем пример. Много лет назад, когда его срок на посту руководителя подразделений на Ближнем Востоке и в Африке подходил к концу, Майкл Мибах захотел перейти в Азиатский регион. Аджай сказал:«Нет!» Это удержало бы Майкла в зоне комфорта: он делал бы то же, только в большем масштабе. «Вы будете еще пять лет безупречно выполнять привычную работу. Как это повысит вашу ценность для компании?» — спросил Аджай. Майкл понял: никак. Вместо этого ему следовало расширить свой опыт в области развития рынков, продаж и клиентского сервиса и научиться применять новые технологии и данные. Он поехал в США, наш важнейший географический регион, и занял должность директора по продуктам.

Аджай призвал своих непосредственных подчиненных поступать так же, и все менеджеры в компании должны были последовать этому примеру и аналогичным образом подходить к развитию команд. Такой подход стал частью нашей стратегии управления персоналом. Раз в год, в июне, руководители беседуют с каждым сотрудником, чтобы определить потенциальные области его развития — узнают, что люди делают хорошо, что могут делать лучше, способны ли оценивать риски, быстро принимать решения, упрощать сложное, брать на себя ответственность и дополнительные обязанности, — а также интересуются карьерными амбициями сотрудников и планами по их реализации. Получив результаты аттестации, мы анализируем стратегию каждого подразделения на следующий год, смотрим, какие навыки потребуются для ее выполнения, составляем план преемственности. Это помогает понять, какие перестановки пойдут на пользу сотрудникам и компании.

Руководитель нашего подразделения в Северной Америке Линда Киркпатрик занималась отношениями с инвесторами, когда Аджай заметил ее стратегическую смекалку и умение реализовывать проекты, и с того момента она каждые два-три года переходила с должности на должность. Главный юрисконсульт, Тимоти Мерфи, прошел путь от юриста до главы продуктовых команд, чтобы затем занять нынешний пост. А Сачин Мехра, финансовый директор, начал с работы в операционном комитете финансового департамента, затем возглавил отдел коммерческих продуктов, потом вернулся в финансы в качестве заместителя директора и впоследствии возглавил весь департамент.

РАННЯЯ ПОДГОТОВКА

Идеей о 10-летнем сроке мы стали делиться с членами совета директоров, инвесторами и сотрудниками на общих собраниях. Почему это было важно? Потому что, когда лидер компании долго и успешно работает, люди в какой-то момент перестают метить на его место. Мы хотели, чтобы наши самые яркие и талантливые кадры были заинтересованы в том, чтобы строить сильную организацию и в будущем возглавить ее. Жизнь так быстро меняется, что, возможно, лет через десять мы все почувствуем необходимость в свежей крови. Мы хотели как можно скорее приступить к созданию системы, позволяющей снабжать корпорацию кадрами. Мы поставили перед собой цель — стать «фабрикой по производству» топ-менеджеров и потенциальных гендиректоров Mastercard. Начался обратный отсчет.