«Многие мечтают внедрить самоуправление, но не решаются — мол, люди незрелые. Все это отговорки»

По просьбе HBR Россия основатель «Ойл энерджи» Дмитрий Зацепин рассказал о том, как сделать самоуправляемой производственную компанию

Несмотря на пандемию, 2020 год стал самым успешным за всю десятилетнюю историю компании «Ойл энерджи». Мы производим и продаем химические добавки для строительства нефтяных и газовых скважин, а нефтяная отрасль сейчас переживает не лучшие времена. Однако наша выручка увеличилась на 6% по сравнению с 2019 годом и составила 1,34 млрд руб., а прибыль выросла сразу на 61%. И я как генеральный директор за минувший год потратил на операционную работу всего один час времени. Это стало возможным благодаря тому, что я передал управление компанией сотрудникам, а они оптимизировали процессы и затраты.

Если все важные решения в бизнесе принимает один человек, ему не хватит ни времени, ни знаний, ни здоровья. Гораздо удобнее, когда ответственность «размазана» по компании ровным слоем, тогда у всех будет время и для отдыха, и для развития. Именно с этой целью я начал внедрять в 2018 году модель самоуправления, которая называется «Социократия 3.0» (S3).

ХИМИЯ И ЖИЗНЬ

Запуская бизнес, многие думают, что получат больше свободы и денег, чем в найме. Дай бог, чтобы со временем у них появились деньги, но о свободе, как правило, можно только мечтать.

Компанию «Ойл энерджи» я основал в Москве в 2010 году, когда мне было 27 лет. Во-первых, хотел купить хорошую квартиру. Во-вторых, к тому времени успел уже поработать в западных и российских организациях и понял, что я смогу улучшить. Наконец, хотел создать идеальное место работы для себя и других людей, потому что в предыдущих компаниях упирался в несовершенство, длительные согласования, бесхребетность руководителей.

Поскольку я окончил РГУ нефти и газа им. Губкина, то решил заняться продажей материалов для строительства нефтяных и газовых скважин. В первый год я работал один, потом появился бухгалтер, менеджер по продажам. В 2015 году штат перевалил за 16 человек, а выручка — за 500 млн руб., тогда я понял, что уже не справляюсь, и начал строить классическую иерархию. Азарт все время подгонял вперед — в 2016 году компания продала на 1 млрд руб., а в голове уже маячили 2 млрд.

В 2017-м количество персонала удвоилось, но выручка сократилась до 960 млн руб. Это был холодный душ, и меня накрыла депрессия. Отношения в компании портились — я видел, что люди плетут интриги, борются за мое внимание и покровительство. А главное, все сложные решения перекладывают на меня. Сил разруливать не хватало, в моем столе даже появился целый ящик с успокаивающими средствами. Я то и дело говорил сотрудникам: «Берите ответственность на себя», пока кто-то смелый не ответил: «А зачем нам это надо, компания же твоя!» — «Хорошо, тогда я сделаю так, чтобы она стала вашей».

К тому моменту квартиру я уже купил и понимал, что всех денег не заработать — бесконечная гонка не принесет счастья. Когда парень, разрабатывающий рецептуры добавок, пришел с хорошей идеей, я предложил ему начать проект и выделил в качестве мотивации 5% акций. Потом пришел другой человек, предложил построить завод и тоже получил 5%. Но проблема оставалась — акций может на всех не хватить, к тому же решения по-прежнему приходилось принимать мне.

В 2018 году я неожиданно получил ответ. Увидел рекламу бизнес-форума и узнал, какие бывают системы самоуправления. Потом кто-то прислал мне ссылку на выступление Армина Штоернагеля, основателя фонда Purpose. Армин объяснял, что прибыль не является самоцелью — это всего лишь средство достижения цели. И рассказал про компании, которые принадлежат не инвесторам, а работающим в них сотрудникам. Модель напоминает семейный бизнес, только управляет не кровная родня, а родственники по ценностям.

Когда видеоролик закончился, я минут 30 сидел в своем кабинете с кожаными креслами и просто ревел от нахлынувших эмоций. К тому времени я провел с «Ойл энерджи» 8 лет и понимал, что без радикальных перемен у компании нет будущего. Тогда я перепостил видео на своей страничке в Facebook* и написал: «Именно это я и сделаю! Компания принадлежит людям, которые в ней работают, и никому другому!»

ВВЕДЕНИЕ В СОЦИОКРАТИЮ

В апреле 2018 года я позвал приближенных топ-менеджеров и объявил свое решение. Менеджеры ответили: «Ого, круто, только никому об этом не говори». Но я, разумеется, все озвучил на ближайшем корпоративе. Сотрудники тоже отнеслись к идее скептически — мол, барин развлекается. Но я верил, что «Ойл энерджи» должна принадлежать не одному собственнику, а всем сотрудникам. В конце концов, идею придумали не фрики — такие бизнесы, как Zeiss, Bosсh, Rolex, Globus и ряд других, принадлежат некоммерческим фондам, а в числе учредителей — работники компаний.

Больше всего я опасался, что из-за интриг и подковерных игр люди не смогут договориться между собой. Нужна была работающая технология самоуправления. Меня заинтересовала социократия, которая предполагает равноценность людей и согласование их интересов. Для бизнеса эту модель разработал голландский предприниматель Джерард Энденбург, позже из нее выросли холакратия и «Социократия 3.0». В холакратии есть конституция (см. статью «Холакратия по законам бюрократии», «HBR Россия», октябрь 2016 г.), которая строится на жестких правилах и строгом их выполнении. «Социократия 3.0» более гибкая и менее стрессовая система, ее можно внедрять постепенно и не ломать все сразу. Она предполагает опору на принципы и здравый смысл.

S3 чем-то напоминает кубики Lego — это набор из 74 паттернов, то есть моделей поведения. Можно использовать не все, а лишь те, которые полезны для данной компании. Например, один из паттернов избавляет от перфекционизма: если идея достаточно хороша на данный момент и достаточно безопасна, значит, можно ее внедрять. Другой паттерн помогает уйти от линейного мышления: не «или-или», а «и-и». Если два кандидата хороши, зачем кому-то отказывать, берем двоих. При желании любой паттерн можно «допилить» под себя.

Мы используем примерно 45 паттернов из 74 — какие-то регулярно, какие-то периодически. Придумываем и свои собственные — например, двухчасовые пятничные встречи, когда представители наших микропредприятий рассказывают о своих результатах, ошибках и планах.

Социократия подразумевает полную прозрачность. Это может быть проблемой, если люди не доверяют своим коллегам или пытаются сохранять власть, замыкая коммуникации на себе. Против прозрачности обычно возражают бухгалтерия и юристы: «А вдруг та или иная информация попадет к конкурентам?» Но на вопрос, что плохого с ней могут сделать конкуренты, внятного ответа нет. Значит, можно рискнуть и попробовать. Мы выделили в компании лишь три группы конфиденциальных данных — формулы, по которым мы производим продукт, устройство производственных линий и поставщики уникальных компонентов. Вся остальная информация (закупочные и отпускные цены, клиенты, зарплаты, прибыли и убытки, кредитная нагрузка и т. д.) доступна каждому сотруднику. Когда в компании царит тотальная прозрачность, нет желания обсуждать слухи и домыслы, и все свободное время люди тратят на работу.

НОВАЯ СТРУКТУРА

Поначалу мы внедряли социократию по наитию. Большая часть сотрудников была не против перемен, но как только они поняли, что самим придется меняться, резко охладели. Где-то через полгода, в октябре 2018-го, я увидел, что процесс буксует, распсиховался и за один день снес всю иерархию в компании — с четырех уровней до одного. Просто сказал людям, что мы теперь равны, нет ни директоров, ни начальников, а все важные решения будут приниматься сообща. Это было импульсивное решение, но бизнес не рухнул — все-таки сила инерции велика. Сначала люди молча ждали указаний, потом пошли заниматься своей работой — делать же что-то надо. Начальники были уволены или ушли сами, некоторые перешли в другие отделы. В своих подразделениях остались только трое. А весной 2019 года я познакомился с Джеймсом Пристом, консультантом и разработчиком концепции Sociocracy 3.0, и пригласил его к нам провести обучение.

* деятельность на территории РФ запрещена