«Если меня бьют по носу, я ударю в ответ»

В 2009 году Урсула Бернс была назначена гендиректором Xerox, став первой чернокожей женщиной, возглавившей компанию из списка Fortune 500. Это явилось кульминацией ее жизненного пути: от арендатора скромного жилья в многоквартирном доме Манхэттена до руководителя высшего звена одной из самых знаковых компаний Америки. Бернс управляла Xerox в течение семи лет и оставила пост CEO в 2016 году после жесткой схватки с инвестором-активистом Карлом Айканом, которая привела к распаду компании. Впоследствии Бернс возглавляла глобальную телекоммуникационную фирму Veon и до сих пор входит в советы директоров крупных организаций. Она ярый сторонник инклюзивного капитализма и расового равноправия, и эти темы проходят красной нитью в ее мемуарах («Where you are is not who you are»). Недавно в ее доме в Лондоне она дала интервью главному редактору HBR Ади Игнейшесу. Вот выдержки из этого разговора.

HBR: Вы ушли из Xerox несколько лет назад, с тех пор корпоративный мир сильно изменился. Руководители сталкиваются со все более разнообразными требованиями стейкхолдеров и должны уметь высказываться на социальные и политические темы. Как стоит вести себя лидеру в этом многогранном мире, чтобы быть успешным?

БЕРНС: Когда я занимала пост СЕО, работа была относительно простой. Гендиректор должен был приносить компании максимальную прибыль и добиваться наибольшей стоимости акций — вот и все, что требовалось. Теперь игра стала более интеллектуальной, и лидеру приходится взаимодействовать с более широким кругом лиц, чем когда-либо раньше. Думая о прибыли и росте продаж, он не должен забывать о том, как его действия повлияют на социум, сотрудников и деловые сообщества.

Как вы думаете, почему CEO теперь должны уделять этому внимание?

Общество (население, правительство, работники) начинает сомневаться в традиционных подходах. Люди недоумевают, почему какой-то босс зарабатывает десятки миллионов долларов, в то время как критически важные для организации сотрудники не видят и прожиточного минимума. Пандемия наглядно продемонстрировала это коренное различие: «очень важные» парни, которым платили миллионы долларов, остались в своих домах, но ребята, которые получали $10 в час — например, за работу санитарами в больнице, — трудились на передовой. И на фоне всего этого мы только что увидели еще одного чернокожего, убитого человеком, облеченным властью. Многое произошло. Если мы все получим вакцину и просто снова будем жить так, как жили раньше, грош нам цена.

Неравенство в доходах — сложный вопрос. Вам посчастливилось заработать целый капитал в качестве гендиректора компании. Так устроена система, но это и вызывает проблемы, о которых вы говорите. Никто из тех, кому предлагают такие деньги, не откажется их получить. Так как же эта система может измениться?

Для продвижения вперед потребуется коалиция. Вы правильно сказали: не найдется такого гендиректора, который первым откажется от своих привилегий. Я член советов директоров нескольких компаний. Понятно, что когда вы устанавливаете размер зарплаты СЕО, вы не хотите, чтобы этот человек был самым высокооплачиваемым в отрасли. Но вы также не стремитесь, чтобы он или она получали меньше всех. Я обычно с опаской отношусь к реформам правительства, но в этом случае, думаю, оно могло бы повлиять на снижение оклада и размера общей компенсации топ-менеджеров. Само по себе это не произойдет.

Может, тут стоит вспомнить старое изречение Питера Друкера о том, что вознаграждение боссов и зарплата среднестатистического работника не должны отличаться более, чем в 20 раз?

Я не знаю, в 20 или, быть может, в 100 раз. Нужны принципы, от которых можно отталкиваться, и какой-то максимум. Для понимания проблемы возьмем, например, топ-менеджмент банков. Если вы инженер, то что-то создаете. Если доктор — лечите. А банкиры, по сути, ничего не делают. Они принимают решения по рискам и получают десятки миллионов прибыли. Я знаю, что у меня будут неприятности из-за этих слов, но все это просто смешно.

Почему вы решили покинуть Xerox? Кажется, уход был вызван не только личными причинами, но и реакцией на результат агрессивной кампании Карла Айкана. Все так?

Да. Именно тогда возник переломный момент, даже скорее целая череда событий. Некоторые из них принесли пользу и помогли прояснить ситуацию. А какие-то — оказались плохими. У моего мужа были проблемы со здоровьем. Мои дети были готовы... на что угодно. А потом нам пришлось иметь дело с акционером-активистом. На этом фоне мне казалось, что настало самое подходящее время, чтобы передать дела моей правой руке.

Каково это — вступать в конфронтацию с активистом?

Вы имеете дело с агрессивным противником, который может говорить все что хочет, независимо от того, правда это или нет. Если кто-то бьет меня по носу, я сразу ударю в ответ — это естественная реакция. Грубо говоря, я могу подраться с вами на улице. Но не в должности же гендиректора компании численностью 80 тыс. сотрудников. Активист, как правило, хочет быстрее получить доход. А я знала, что все сложнее. Нам пришлось вложить сотни миллионов долларов в технологии, у нас были сотрудники по всему миру, о которых мы действительно заботились. Если бы единственная цель была — нарастить акционерную стоимость, то управлять компанией могла бы и моя дочь — причем любой компанией. Но это не единственная цель.

Что вы посоветуете тем, кто оказался в таком же положении?