Неформальные лидеры: как им помочь?

«Я неформальный лидер в своей команде и часто отвечаю не только за достижение собственных целей, но и за управление и принятие решений в отношении всей команды. Несмотря на то, что эти задачи фактически нельзя назвать лично моими, я должен приложить дополнительные усилия, чтобы помочь коллегам справиться с ними. И это может быть достаточно утомительно...»

Один из лучших способов, которыми менеджеры могут воспользоваться, чтобы поддержать профессиональное развитие сотрудников и повысить эффективность всего коллектива, — это поощрять их инициативу брать на себя неформальные лидерские обязанности. Неофициальное руководство командой или проектом даст работникам ценный опыт, подготовит их к управленческим ролям в будущем, и это пойдет на пользу всей организации.

В целом выполнение неформальных лидерских обязанностей может помочь сотрудникам ощутить свою ценность, но наши недавние исследования показывают, что это также может значительно снизить их уровень энергии и удовлетворенности работой. В итоге они будут неохотно брать на себя дополнительные задачи, несмотря на преимущества в долгосрочной перспективе.

Мы провели серию исследований при участии более 500 студентов и работающих специалистов в США и на Тайване, чтобы понять, как неформальное лидерство влияет на настроение и удовлетворенность работой сотрудников. С помощью детальных количественных и качественных опросов мы обнаружили, что такое лидерство часто приводит к негативным эффектам, и выяснили, как поддержка со стороны официальных руководителей может их смягчить. Один из участников интервью объяснил:

«Каждый раз, когда у нас проводятся особые мероприятия, все ожидают, что я буду ключевым звеном для всей команды; и я часто ответственен за быстрое внесение изменений в повестку дня. Мне приходится и выполнять собственные задачи, заниматься координацией, и в конце концов у меня совершенно не остается сил, и я очень устаю».

При опросе студенческих команд мы обнаружили значительную обратную корреляцию между неформальным лидерским статусом членов коллектива и их уровнем энергии. Точно так же последующее исследование с группами работающих специалистов показало, что участники, назначенные неофициальными лидерами, сообщали об уровне энергии в среднем на 11% ниже по сравнению с теми, у кого не было дополнительных задач.

Мы также обнаружили, что поддержка со стороны официальных руководителей существенно влияет на то, насколько энергозатратным оказывается выполнение неформальных лидерских обязанностей. В исследовании мы случайным образом распределили участников и просили их представить, что они получали высокий или низкий уровень поддержки от руководителя, и им нужно было описать, что они чувствовали в данных ситуациях. Испытуемые просмотрели серию электронных писем, в которых их начальник отвечал на вопросы и либо давал подробные комментарии и советы (оказывая существенную поддержку), либо отклонял просьбы о помощи и советовал разобраться в проблеме самостоятельно или спросить кого-то другого (низкая поддержка). Если топ-менеджеры помогали подопечным, то не было значительной разницы между уровнями энергии неформальных лидеров и других членов команды, в то время как в условиях низкой поддержки оценки уровня энергии у лидеров были на 20% ниже, чем у остальных.

Это нашло отражение в данных нашего опроса. Например, один участник описал, как отсутствие признания со стороны начальника делает его неформальные лидерские обязанности особенно сложными:

«Я старался изо всех сил. Но моих усилий не замечали, и я начинал находить дополнительные задачи все более и более утомительными. Я заметил, что чувствовал себя особенно плохо, когда руководитель вел себя так, будто моя работа не важна для бизнеса, и отказывался помочь мне, когда я не знал, что нужно делать».

Разумеется, и микроменеджмент может тоже очень навредить, поскольку некоторая степень автономии имеет решающее значение для роста профессионализма сотрудников. Но как наши результаты, так и предыдущие исследования показывают, что руководителям необходимо соблюдать баланс и давать работникам возможность развиваться самостоятельно, но при этом обеспечивать поддержку как в форме подробных рекомендаций, так и путем моделирования эффективных методов лидерства.

Как менеджеры могут поддержать неформальных лидеров команды?

Есть несколько способов, благодаря которым руководители и организации могут помочь неофициальным лидерам, чтобы ограничить негативное влияние дополнительных обязанностей на уровень энергии и удовлетворенности работой.

Станьте тренером в вопросах лидерства

Чтобы подготовить неформальных лидеров к успеху, руководители должны обучать их тому, как эффективно общаться с коллегами и клиентами, предоставлять информацию и советы, а также находить способы уменьшить рабочую нагрузку в других областях, чтобы дать им больше возможностей сосредоточиться на новых обязанностях. Один из опрашиваемых отметил: «Поскольку в прошлом у меня был в основном технический опыт, я знаю свою работу, но у меня также возникает множество вопросов. Я надеюсь, что у меня всегда будет возможность посоветоваться с начальником, и он поможет мне разобраться, как руководить коллективом».

Еще один важный компонент эффективной поддержки — обратная связь. Неформальные лидеры надеются на честную и своевременную обратную связь от официальных руководителей, которая поможет им улучшить свои навыки и избежать повторения ошибок. Хотя руководители могут не решиться критиковать своих сотрудников —и действительно, им следует быть осторожными, чтобы формировать отзывы конструктивно и уважительно, — многие из опрошенных нами работников подчеркивали, что им важны полезные замечания об их работе:

«Когда мне нужно принять сложное решение — например, попросить коллег работать сверхурочно в выходные, я всегда сначала советуюсь с начальником. После выполнения задания я обычно тоже иду к нему и спрашиваю, что я мог бы сделать еще лучше в будущем. Такая открытая обратная связь имеет решающее значение для моего роста как лидера».

Сообщите о своих ожиданиях и доверяйте неформальным лидерам

Одна из проблем, с которой часто сталкиваются неофициальные лидеры, заключается в том, что им нужно управлять своими коллегами, при этом у них не всегда есть над ними реальная власть. В результате они могут чувствовать себя отделенными как от команды, так и от руководителей компании, что делает их работу еще более непростой. Один из участников интервью описал эту сложную ситуацию так:

«Это непростая задача — быть неформальным лидером, поскольку я оказываюсь между начальником и коллективом. Мне приходится общаться и согласовывать свои действия со всеми в организационной структуре, и я не всегда уверен, как это правильно сделать».