Система Каменщика

Дмитрий Каменщик стоит в одном из залов подмосковного пансионата, где для обучающихся по программе целевой подготовки аэропорта «Домодедово» проводится симулятор DME Live, и с интересом смотрит на десяток экранов. На них смешные логотипы, обыгрывающие названия европейских аэропортов и авиакомпаний: Frank Fruit, Cheap Hall, Hit Row, Air Trance. Каменщик поясняет, что в DME Live вообще много иронии, она нужна, чтобы критическое мышление отключилось — только тогда начинается настоящая профориентация.

DME Live — это деловая игра (сам Каменщик называет ее симулятором) с набором разных ситуаций из жизни аэропорта, в которую вмешиваются контролирующие органы. Тут есть свой Центробанк, министерство транспорта и даже следственное управление. Основная задача, стоящая перед командами, — заработать способами, разрешенными правилами (они умещаются в двух журналах под сотню страниц каждый), как можно больше виртуальных денег. Два дня, пока длится симулятор, председатель совета директоров группы DME внимательно следит за происходящим и постоянно дает указания топ-менеджерам компании, которым в игре отведена роль наставников.

Каменщик говорит, что ему важно моделировать стрессовые ситуации для всех участников DME Live, чтобы они все время решали возникающие задачи. В жизни создавать дополнительные трудности ­сотрудникам «Домодедово» не приходится, их и так хватает.

В феврале 2016 года Каменщик и несколько топ-менеджеров компании были задержаны по обвинению Следственного комитета в оказании услуг, якобы не соответствующих требованиям безопасности и повлекших за собой гибель посетителей аэропорта в результате теракта 2011 года. Более четырех месяцев миллиардер (29-е место в списке богатейших россиян журнала Forbes, состояние — $2,9 млрд) провел под домашним арестом, а юристы «Домодедово» доказывали невиновность своих подзащитных. В июле по решению суда Каменщика и других обвиняемых освободили из-под ареста, а в сентябре дело против топ-менеджмента «Домодедово» было закрыто. «Я по-прежнему хочу работать и жить в России, — заявил Каменщик на пресс-конференции сразу после закрытия дела, — а как руководитель должен сказать, что мы верим в бизнес DME, мы им гордимся и считаем, что то, что с нами произошло за последние семь месяцев, и то, что с нами происходило за последние 20 лет, только подтверждает правильность стратегии — не паниковать, вкладывать деньги в своей стране, не рассчитывать ни на какие преимущества, строго соблюдать законы, а также не использовать трудности в качестве оправдания слабости».

Об этой стратегии и системе управления группой DME Дмитрий Каменщик рассказал в интервью «Harvard Business Review — Россия».

HBR — Россия: Вы подверглись уголовному преследованию, в 2016 году вас заключили под домашний арест. Как вы оцениваете произошедшее с вами?

Каменщик: Ни уголовное преследование, ни сам арест не были основаны на законе. Вы знаете, что наша корпорация не продукт удачной приватизации. То, чего мы достигли, — результат усилий десятков тысяч людей, очень значимых по масштабам отрасли инвестиций и технологий, достойных доброго слова. Мы уважаем законы, платим большие налоги и не скрываемся от любого вида ответственности. Я посвятил этому делу всю жизнь и горжусь им. Для меня, как и любого другого, важна оценка своего труда. Вопрос: не является ли предъявление порочащего мою честь несправедливого обвинения, наручники, арест активов и изоляция от общества, обыкновенно предназначенные для опасных преступников, своеобразной оценкой моего труда? Или это недоразумение? Мне, человеку, с романтизмом относящемуся к своей стране и работе, польза от домашнего ареста видится в постановке именно такого вопроса.

И как бы вы на него ответили? Ответ за меня дала Генеральная прокуратура, вынеся требование прекратить уголовное преследование за отсутствием состава преступления.

Четыре месяца вы не имели возможности руководить группой DME, но на ее финансовых показателях это не особенно отразилось. Вам удалось построить систему управления, которая не нуждается в вашем вмешательстве? Систем, которые не требуют вмешательства руководителя, нет. Если подразумевается вмешательство в оперативные вопросы, это говорит о проблеме: старшим менеджерам следует заниматься фундаментальными настройками системы. У нас оно нужно не для ежедневного оперативного управления, а в вопросах развития и стратегии. Но первоначально и наша система была капризной: требовалось постоянное вмешательство, и даже с ним она не работала устойчиво.

Как от неустойчивой системы вы перешли к устойчивой? Это происходило постепенно посредством импортирования технологий управления. Но вы задали очень сложный вопрос. Мне было бы по душе дать вам системный ответ, но боюсь, вы уснете, поэтому я сделаю несколько широких мазков, которые создадут хотя бы поверхностное представление о нашем подходе.

Начнем с кибернетического закона необходимого разнообразия Уильяма Эшби. Он справедлив для любых систем и утверждает, что меру беспорядка управляемого объекта можно понизить на величину информации управляющего субъекта об управляемом объекте. Другими словами, субъект управления должен знать, как отреагировать на изменения состояния объекта управления, и не путаться в своих ответах, то есть не давать случайных ответов. Поэтому средством решения задач в управлении является работоспособная технология, распределяемая от субъекта к объекту с минимальными ошибками. Именно она позволяет вам перевести систему из положения А в положение В. Такая формулировка присутствует и в наших метаправилах.

Что это за правила? В компании есть автоматизированная информационная система «Акты корпорации», где описаны почти все известные нам и протекающие у нас организационные процессы. В ней содержится конституционный раздел с метаправилами. Там вы найдете норму о том, что любая задача решается с помощью правильной последовательности действий. Это максима субъекта управления: если что-то не дается, значит, ты просто не придумал, как достичь цели. Но есть возможность придумать. Так это представляется на верхнем уровне.

Какие еще есть уровни? Организация состоит из большого количества сущностей. Есть разные бизнес-субъекты — в нашей корпорации 18 предприятий. Есть сертификаты, коммерческие права, программное обеспечение, оборудование, со­оружения и люди. Чтобы все эти сущности объединить в единую систему, нужны как раз люди. Но они же в ней — наиболее уязвимый элемент.

То есть вы не доверяете своим сотрудникам? Сам вопрос о доверии некорректен. Люди обладают особенностью, которую мы называем «недокументированными функциями». Вы, купив смартфон, можете посмотреть его характеристики: объем памяти, тип операционной системы и номер IMEI. Но что вы знаете о своем сотруднике? А именно с его помощью нам придется склеивать разнородные элементы, из которых состоит бизнес-конструкция. Какие характеристики у этого человека? Люди всегда приходят с туманными представлениями о том, что они могут, и почти всегда — о том, что хотят: «инструкции пользователя» к человеку не существует. И это понимание привело нас к двум системным выводам.

Каким? Во-первых, можно, изучая статистику, повысить достоверность суждений о человеке и дать ему оценку. И второй вывод: раз у вас появляется непредсказуемый элемент в системе, который обладает своим собственным «процессором», существует возможность загрузить в этот процессор некое программное обеспечение. Когда вы начинаете рассылать управляющий код, то переходите к иному классу систем — от системы с одним центральным процессором к системе с большим количеством одновременно работающих процессоров. В обществе этот феномен называется культурой. По сути, загруженный культурный код и делает нас полноценным участником общественных отношений. Так же и в бизнес-системах: корпоративная культура или технология не только должна быть произведена, но и доставлена на «локальные процессоры», принимающие решения. То есть должна быть воспринята сотрудниками.

«Смартфоны», на которые вы загрузили код, начинают работать так, как нужно вам? Это еще не все. Если вы хотите, чтобы у вас была технология, которую вы можете позже передать, вам следует установить над ней полный контроль. Представьте, у вас очень много сотрудников, которые знают, как надо действовать. У вас есть технология? Нет. Она есть у них — в электронной почте, в виде файлов на компьютере, в блокнотах, в памяти. А у вас ничего нет. Если они уволятся и вам понадобится передать технологию, вы окажетесь абсолютно беспомощны. Поэтому требуется произвести максимально возможное отчуждение результатов труда и обособить на недоступном для них носителе.

Где вы их обособили? В широком смысле слова — в корпоративной вычислительной сети. В ней живут «Акты корпорации» и другие информационные системы, фиксирующие весь код корпорации, наши технологии и результаты. Мы не пишем в нормативном акте: «Петров должен взять объект А и положить его в точку В». Мы пишем: «Сотрудник, занимающий должность С, должен взять объект А и положить его в точку В». Такой подход позволяет быть независимым от Петрова.

«Конфликт должен быть управляемым»

Сколько у вас в компании должностей? 14 тысяч, отнесенных к активной штатной численности. Они группируются в 1306 матричных должностей, объединенных по сходству ключевых признаков. Информационная система автоматически исчисляет, что должен знать тот, кто занимает некую должность. Мы это называем ТЗН — «требования к знаниям и навыкам». Система постоянно пересчитывает изменения, потому что ежедневно меняются и организационная структура, и технологии, на пересечении которых автоматически образуются требования к должности. Когда меня спрашивают о должностных инструкциях, я думаю, понимает ли мой собеседник, что речь идет о непрерывно меняющихся сущностях. Такой объект не может жить на твердом носителе — скажем, на бумаге — и имеет смысл только в вычислительной среде.

Как это работает? Система говорит сотруднику, что ему делать? Поскольку нам известно в любой момент времени, кто какую должность занимает, можно посредством подстановки определить, что должен знать и уметь условный Петров, и с помощью системы оповестить его об этом.

А если Петров не выполнит поставленную перед ним задачу? Нарушения и успех имеют разнонаправленные экономические последствия, стимулируя правильный выбор. У нас это называется «привод», он обеспечивает исполнение предустановленной последовательности. В «Актах корпорации» нет ни одного описания процессов без привода, который необязательно связан с удержанием денег, но всегда должен заставлять механизм работать.

Если же условный Петров не согласен с той или иной инструкцией системы или с взысканием, которое может быть наложено на него с помощью привода, он может это оспорить через нашу арбитражную систему. Арбитры независимы в принятии решений, находясь на стороне закона. А у нас принято уважение к закону — будь то закон Российской Федерации, международная норма или норма корпорации.

Зачем вы создали в компании арбитражную систему? Разве нельзя решать спорные ситуации на уровне менеджмента? Мы создали арбитраж, чтобы выжить. В нашей системе менеджмент располагает большим количеством инструментов управления. Это позволяет решать сложные задачи, но имеет и оборотную сторону: в каждом из них может возникнуть сбой. При таких обстоятельствах прием у начальника два раза в неделю не отвечает потребности: либо отказывайся от управленческих возможностей, снижая уровень контроля, либо заводи арбитраж.

Второе подразумевает создание процессуально независимой системы, которая будет разрешать ситуации, распознаваемые как сбой или критический выбор. И требует высокого уровня регламентации процессов корпорации: без «законодательства» у арбитров не будет ориентиров в принятии решений. Здесь появляется еще один элемент нашего управленческого знания — учение об управляемом конфликте. Мы считаем, что именно разности, сталкиваясь друг с другом, приводят в движение механизм производства прибавочной стоимости. Но такой конфликт должен быть управляемым: его разрешение должно происходить по установленному алгоритму. Тогда система начинает регулировать себя сама, снижая требования к вмешательству менеджера, который в частном случае может находиться под арестом.

Сколько людей работает в вашей арбитражной системе? 32 человека. В системе десять арбитражных составов — так называется коллектив, который состоит из начальника, он же арбитр, имеющий право выносить решения, и ассистентов арбитра, ему помогающих. Есть подразделение арбитражных приставов, которые обеспечивают исполнение этих решений.

Ряд составов собран по отраслевому признаку. Один занимается вопросами обеспечения производства, другой — авиационного производства и так далее. Есть отдельный состав по ДСР — делам специального расследования. Это корпоративный аналог «уголовного производства».

И какие ситуации он охватывает? Воровство, злоупотребление служебными полномочиями, коррупция, растрата, употребление алкоголя на рабочем месте, немедицинское употребление наркотиков, дача ложных показаний при служебном расследовании, отказ от дачи показаний.

Мы посмотрели вашу статистику — в прошлом году у вас было почти 17 тысяч арбитражей. Это все разборы внутренних конфликтов? Не только. Через арбитраж проходят «контрагентские» и «сервисные» дела: итоги расследования типичных проблем наших потребителей и контрагентов. Их интересы представляют в арбитраже наши внутренние подразделения, специально для этой цели предназначенные. Наиболее важным результатом в таких случаях является системное решение, ведущее к излечению проблемы.

«У вас это нипочем не получится»

У вас в компании все жестко задокументировано. Как ваши сотрудники эту сложную систему могут понять и принять? Вы знаете, как производится считывание ДНК? Перед трансляцией происходит транскрипция РНК: на нее переносится запись с ДНК. Аналогичный подход применяется и у нас. Мы давно обнаружили, что в одном коде знания удобно создавать и хранить, а в другом — передавать. К коду и синтаксису нормативного акта предъявляются формальные требования, без их соблюдения автор не может рассчитывать на его утверждение и публикацию. У каждого нормативного акта есть документы-спутники — учебные материалы, написанные в другом, уже дидактическом коде, с проверочными вопросами для автоматизированного контроля.

То есть без учебных материалов ваши нормативные акты не понять? Если мы вам откроем любой из фреймов «Актов корпорации» и скажем: «Вот вам несколько страниц электронного формализованного текста с описанием процесса и час времени — прочтите и перескажите своими словами», у вас это нипочем не получится. Без специальной подготовки такие тексты нельзя ни прочесть, ни понять. Тем сотрудникам, которым этот навык нужен в силу должности, мы даем 1320 академических часов подготовки для того, чтобы они могли это читать без боли.

А до истечения этих 1320 часов люди все-таки мучаются? Для того чтобы выжить в нашей бизнес-среде, те, кто к нам приходит, начинают работу в корпорации с обучения. Кстати, то же применимо ко всем необходимым навыкам: прежде, чем вас допустят к рабочему месту, вам следует, сдав теоретические и практические ­экзамены, получить профдопуск. У нас принято правило: не бывает обучения без контроля знания, как не бывает и контроля теоретического знания в неавтоматизированном виде.

Вы эту систему придумали сами или смот­рели на какие-то аналоги? В данном случае это результат эволюции. Хотя предубеждения против копирования нет.

Как работающие у вас молодые люди относятся к регламентам, кодам, тестированиям, ведь миллениалам нужно больше свободы? Независимо от того, к какому поколению относится человек, если жизнь его резко меняется, это вызывает у него протест. Именно поэтому у нас существует система целевой подготовки. Как раз наблюдения в области адаптации людей, приходящих извне, привели нас к пониманию того, какой должна быть эта система, а, следовательно, и конструкция подбора, найма и интеграции, чтобы исключить неоправданные потери сотрудников. Сказанное верно для изменений с любым знаком, и устойчивость на слом — вопрос лишь количества изменений в единицу времени.

Вы кого-то сломали таким образом? Глагол «ломать» в этом контексте непригоден. Для описания феномена мы используем другую метафору — анафилактический шок, иммунную реакцию организма на внешний раздражитель, представляющую для него угрозу. Ответ на слишком быстрые изменения, каждое из которых в отдельности является положительным, таков, что их сумма вызывает «аллергическую реакцию», которую вы субъективно ощущаете как дистресс. Сотрудник свяжет стресс с источником — местом работы, на котором он получен, в итоге останется «неприятный осадок». Накапливаясь, такой осадок приводит к смене работы по явно нерациональной причине. В результате теряют обе стороны: время и средства, потраченные на адаптацию, списываются на убытки. Расход, пожалуй, самого важного ресурса сотрудника — его жизненного времени — оказывается по большей части напрасным. А этот ресурс заметно дорожает: глобальный ВВП на душу населения в 1970 году составлял $4000 с учетом применения дефлятора, а в 2015-м­ он уже был около $8000.

«Отношения с персоналом все меньше походят на найм»

Что сделать, чтобы люди не тратили свою жизнь зря? Давайте посмотрим, как развивалась мысль в области образования. Историческим является энциклопедический и унифицированный подход «все знания — всем обучающимся», который ассоциировался с классическим образованием. Но со временем такой подход становится неисполнимым.

Информация цивилизации стала очень быстро прибывать. Темпы прироста — около 30% в год, что дает удвоение объема каждые 2—3 года. Познавательная способность человека также растет, но значительно медленнее. Следовательно, возникает проблема специализации или выбора пути. А для ее решения современному молодому человеку необходимо одновременно и достоверно ответить на два вопроса: кто он как личность (к чему у него есть способности) и какую ему лучше выбрать профессию (какие варианты возможны). С ответами на оба ключевых вопроса имеются очевидные затруднения — системного решения человечество пока не нашло.

И что же вы предлагаете в качестве альтернативы? Поскольку информация прирастает очень быстро, то мы начинаем раньше. Мы рассказываем о специальностях, которые у нас есть, уже восьмиклассникам, если они планируют пойти учиться в колледж, и десятиклассникам, если в университет. Если мы не познакомились с человеком ни в школе, ни в колледже, ни в университете, но он пришел к нам, то мы тоже даем ему возможность пройти обучение на нашей базе. В этом случае у нас нет ограничения по возрасту, но в основном к нам приходят люди примерно 25 лет.

Второй аспект: раз проверенный веками энциклопедический подход работает все хуже, то нам следует индивидуализировать обучение с точностью до каждого человека. А так как все люди разные, то такая индивидуализация требует глубокой персональной оценки. Мы должны изучить здоровье человека, потому что оно детерминирует характер; канонические элементы структуры личности: волю, интеллект, мотивацию и качества ­социального спектра. И наконец, когда появляется социальная практика, мы производим оценку результатов его деятельности — получая нормализованные цифровые данные о том, как сотрудник справляется со своими задачами. Эти данные накапливаются и обрабатываются вычислительными средствами.