Руководитель против культуры компании

Исследование: Группа ученых во главе с Анджело Киники из Университета штата Аризона и Чадом Харт­неллом из Университета штата Джорджия попросили топ-менеджеров 114 компаний оценить стиль лидерства их генеральных директоров и общую культуру их организаций. Для оценки была предложена шкала «ориентированность на решение задач и результат — ориентированность на людей и отношения». Оказалось, что в наиболее успешных компаниях стиль руководства отличался от корпоративной культуры, а вовсе не соответствовал ей.

Вопрос: Действительно ли поведение гендиректора должно противоречить этике фирмы? Полезен ли для развития конфликт культур?

Профессор Киники, защищайте свою идею!

Киники: «Конфликтом» это назвать нельзя. Думаю, наши изыскания свидетельствуют о том, что стиль руководства должен дополнять культуру компании, привносить в нее недостающие элементы. Если организация уже озабочена взаимоотношениями — поощряет сотрудничество, совместное принятие решений и взаимную поддержку, — лидер с аналогичным настроем не даст ей ничего нового. Такой компании нужен человек, который бы задал ориентиры, прояснил правила и подтолкнул людей в нужном направлении. И наоборот: если организация ориентирована на результат, ей требуется руководитель, умеющий выстраивать отношения.

HBR: Где грань между конструктивными и деструктивными различиями в культуре? Наше исследование не дает ответа на этот вопрос — но я могу привести показательный пример из практики. Если вы сравните, как действовали Алан Малалли в Ford и Карли Фиорина в НР, то поймете, что все, вероятно, определяется степенью расхождений. Малалли добился финансового роста за счет того, что стал ориентироваться на задачи — на их реализацию и дисциплину — в организации, в которой это было почти не принято. Фиорина пыталась сделать нечто схожее — но потерпела неудачу, потому что ее стиль ­работы полностью ­противоречил «духу НР». Она довела свои расхождения с компанией до абсурдного, контрпродуктивного уровня.

Вернемся к исследованию: насколько лучше работали компании, в которых наблюдалось описанное противоречие? Среди изученных нами малых и средних технологических компаний — пре­имущественно частных — у «противоречивых» рентабельность активов за девять месяцев, прошедших после опроса, оказалась на 1—4% выше, чем у остальных (с поправкой на предыдущие периоды). Для финансовых результатов это довольно существенная разница.

Вы не ожидали такого результата? В принципе, нет, ведь и теория менеджмента, и практика говорят о том, что совпадение стилей может быть полезно. Вспомните Джека Уэлча и General Electric. И он, и компания были явно настроены на результат — и это отлично работало многие годы. С другой стороны, есть примеры, подобные Малалли и Ford. По сути, у нас были две противоположные гипотезы — что на пользу компании идет либо совпадение установок гендиректора и корпоративной культуры, либо расхождение между ними. Мы не знали, какая из них окажется верной. В пользу обеих можно было привести убедительные аргументы.