Гендиректор SAP Билл Макдермотт: «Оптимизм — доступный стимул в любой стране»

Я вырос в рабочей семье на Лонг-Айленде и до 18 лет не летал на самолете. Для нас даже поездка в соседний Нью-Джерси была настоящим событием. Поскольку я почти не путешествовал, о культурном разнообразии мира я узнал буквально не отходя от дома, в своем районе. Лонг-Айленд был этаким плавильным котлом, и, когда я начал работать — я развозил газеты, заправлял автомобили, расставлял товар в магазинах, — я научился ладить с самыми разными людьми. В старших классах я купил маленькую кулинарию, где в тот момент подрабатывал. Ей грозило банкротство, и я занял $7500 (с учетом процентов), пообещав вернуть деньги через год. Магазинчиком я управлял сам, а за счет прибыли помогал семье и оплачивал учебу в институте. Когда у тебя 500 покупателей в день, приучаешься сопереживать другим и начинаешь понимать, какую огромную роль играют, казалось бы, мелочи: товар, отпущенный в долг, или просто уважительное отношение. Этот подход универсален, он окупается в любой стране мира.

Первую работу за границей я получил в 29 лет. Я был директором по продажам в Xerox, ­и, впечатлившись моими успехами в Нью-Йорке, компания отправила меня спасать тонущий филиал в Пуэрто-Рико. Шел 1992 год. В пуэрториканском офисе все думали, что сейчас явится самоуверенный американец и навяжет им готовый рецепт: «Вот как мы действуем в США — действуйте так же».

Но у меня не было никакого плана, ведь я не знал ни этой культуры, ни этого рынка. ­Первые две недели я встречался с людьми и просто слушал их, чтобы понять, почему некоторые из них так плохо работают. Я старался не драматизировать — шутил, что показывать худшие результаты продаж каждый год — своего рода искусство. Я не говорил по-испански и поэтому попросил помощника записывать для меня важные фразы: я учил их, чтобы общаться с новым коллективом.

Мои усилия окупились. Нам удалось сообща переломить ситуацию — в основном за счет улучшения работы с потребителями в регионе и мер по укреп­лению боевого духа. Приведу пример. В благодарность за старания мы вернули людям рождественскую вечеринку (ее отменили, чтобы сократить издержки). Мы устроили роскошное празднество, пригласили легендарного Хильберто Санта-Росу, лучшего исполнителя саль­сы в Пуэрто-Рико.

Ни в одной инструкции по управлению персоналом не найти подобных рекомендаций — это все идеи сотрудников. Тогда я понял, что языковые и культурные различия — ерунда, главное — скромность. Все, что нужно начальникам, — обратиться к людям: у них есть ответы на многие вопросы.

Сейчас я руковожу SAP. Ее штаб-квартира находится в Германии, в Вальдорфе. Компанию основали пять инженеров, они же вывели ее в лидеры по производству программного обеспечения для организаций и сделали звездой процветающей немецкой экономики. За ее 45-летнюю историю я оказался первым американцем, вставшим у руля SAP. И я ­единственный генеральный директор — американец, который вывел свою фирму на Франкфуртскую фондовую биржу. Мало того, я единственный американец среди гендиректоров крупнейших компаний Европы, входящих в «Европейский круглый стол промышленников». Поскольку SAP представлена почти во всех странах мира, она давно принимает на работу профессионалов независимо от их национальности и происхождения. И все же руководить организацией, чьи традиции уходят корнями в иную культуру, — дело непростое, и далеко не все за это берутся.

Прочная основа

Работа в продажах дала мне бесценный опыт: я научился адаптировать бизнес-стратегии к разным рынкам. Сразу после института я стал торговым представителем Xerox: ходил по нью-йоркским офисам и продавал копиры. Я демонстрировал приборы и рассказывал об их возможностях, функциях и цене. Американцы (особенно нью-йоркцы) не любят выслушивать длинные тирады, и я научился говорить кратко и по существу. Потом, когда я занялся программным обеспечением, надо было понять, как устроен бизнес клиентов, разобраться в его структуре и процессах, во взаимоотношениях с поставщиками, в распределении бюджета (затраты на оборудование и ПО идут по разным статьям). Мы продавали настоящие программные решения.

В Азии и других частях света приходилось работать медленнее: сначала знакомиться с покупателями и налаживать с ними отношения, а потом уже переходить к сделке. В каждой стране свои географические и культурные особенности, а я, когда руководил продажами, уже научился обращать внимание на мельчайшие нюансы.

Я служил в Xerox 17 лет и стал в итоге самым молодым ее топ-менеджером и президентом подразделения. Работая там, а потом в компаниях Gartner и Siebel Systems на высших должностях международного уровня, я окончательно укрепился во мнении, что руководитель должен обладать эмпатией и невероятной любознательностью.

Уважение к культуре

В 2002 году мне позвонили из SAP и предложили возглавить ее североамериканский офис, где дела шли не лучшим ­образом. По опыту работы в Siebel (конкурент SAP) я понимал, в чем проблемы этого филиала. Раньше компания назначала на этот пост немцев — и почти никто из них не справлялся. Менеджеры по продажам слишком много думали о технических особенностях продуктов SAP и о том, как они создавались. Это и понятно, ведь фирма по праву гордилась своими новаторскими разработками. Но надо было идти дальше и вникать в потребности и цели клиентов. Кроме того, следовало изменить модель управления, ориентированную на финансы, так как главное место в ней занимал контроль за издержками, а не нацеленность на рост. Производство ПО — масштабируемый, высокоприбыльный бизнес; здесь не надо бросать все силы на контроль затрат, здесь нужны новаторы. На мой взгляд, SAP не удавалось наладить дела в Северной Америке отчасти потому, что ее руководители думали, будто можно просто взять и перенести туда стратегии, которые они использовали на других развитых рынках — например, на немецком. Результаты показали, что этот прием не работает.