После рукопожатия

Атмосфера в зале заседаний стояла праздничная. Долгие месяцы директора торгово-промышленного гиганта искали замену своему топ-менеджеру. Прособеседовав множество претендентов, они единогласно проголосовали за одного. Внешний кандидат — назовем его Гарри— добился потрясающего роста продаж на посту руководителя крупного подразделения многонациональной компании, воспитавшей не одного лидера мирового уровня. На собеседованиях он был хладнокровен и элегантен. Его проницательные вопросы о стратегии помогли вскрыть проблемы компании, ранее не замеченные советом директоров. Его рекомендации были безукоризненны.

К восторгу директоров, Гарри, за которым одновременно охотились еще и две другие компании, принял именно их предложение — потому что оно сулило максимальную свободу и хорошие перспективы. Совет директоров объявил о своем решении на ежегодном собрании в апреле, и вскоре после этого старый генеральный покинул компанию. Гарри приступил к своим обязанностям. Директора поздравили друг друга с успехом: титаническая работа по выбору нового лидера — важнейшая обязанность совета — казалось, завершилась.

На деле, однако, все пошло не так. Потому что ни совет, ни старый генеральный, ни отдел кадров не подготовили почву для успеха Гарри. Они не обсудили с ним ни принципы принятия решений, ни систему инноваций, ни расстановку сил в компании. И вот в первые недели, когда новый глава компании знакомился с подчиненными и пытался разобраться во взаимоотношениях, ему открылось многое. Например, что финансовый директор — коварный властолюбец, который к тому же сам метил на высший пост. Гарри искренне пытался разобраться в хитросплетениях, но так и не понял, что компания абсолютно зациклена на экономии и будет сопротивляться любым переменам. Самое неприятное, что целых три месяца (вплоть до назначенного на конец июня первого заседания совета) ни один из директоров не потрудился встретиться с ним лично — и он, в свою очередь, тоже предпочитал действовать самостоятельно. «Кто-то из нас решил, что нам не стоит влезать в работу руководителя такого класса, — вспоминает один из директоров. — А потом все с этим согласились».

Когда на первом заседании совета Гарри предложил агрессивную новую стратегию с объединением двух подразделений компании и приобретением в кредит другой фирмы, директора ахнули. Да, они выбрали его в расчете на рост — но рисовали себе неспешную пошаговую эволюцию, а не стремительную дорогостоящую трансформацию. Директора высказались резко против. Гарри был выбит из колеи. В следующие месяцы закулисные разговоры главного финансиста  с ключевыми директорами подорвали веру совета в Гарри. Спустя всего год с небольшим совет вынудил его уйти — и новость об этом обрушила акции компании.

Идея коротко

Проблема

По некоторым оценкам, от трети до половины новых гендиректоров — неважно, «внешние» они или «внутренние», — теряют пост за первые полтора года в должности.

ПРИЧИНА

Новички не могут разобраться в политической обстановке или переоценивают способность ее культуры к изменению. Со своей стороны, советы директоров и топ-менеджеры не осознают, насколько сложен процесс передачи власти, или задают новому лидеру слишком однобокие цели.

ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ

С момента принятия кандидатом предложения должен начаться комплексный процесс смены лидера, заканчивающийся лишь спустя несколько месяцев после его вступления в должность. Помочь новичку освоиться в хитросплетениях корпоративной культуры и политики должны — каждый со своей стороны — уходящий глава компании, директор по кадрам и совет директоров.

Общая ответственность

Неважно, пришел ли новый генеральный в компанию или вырос в ее стенах, печальная статистика свидетельствует, что его шанс потерять пост в первые полгода — от 33 до 50%. Иногда «вылет» связан с неверными решениями самого новичка, иногда — с ошибкой при его выборе. Бывает, что кандидата переоценили или сделали ставку не на те качества. В некоторых случаях новый лидер явно сам виноват в провале, в других — это недосмотр совета. Однако, если посмотреть пристально, мы увидим, что обычно не справляются с обязанностями обе стороны. Ошибка преемника — это общая ошибка.

Новичку (это может быть как генеральный директор, так и второе лицо, рассчитывающее на повышение) чаще всего можно поставить в упрек следующее:

• он не просчитал политическую ситуацию
• и не выстроил правильные связи и ко­алиции;
• не сумел изменить культуру компании, как того требовали стратегические и операционные решения;
• переоценил готовность и способность сотрудников отказаться от старых привычек и шаблонов.

А советы директоров и ключевые топ-менеджеры со своей стороны виноваты в том, что:

• недооценили сложность передачи власти, не понимая, что передача власти — это не просто замена управленца;
• не учли культурные и политические аспекты компании, которые могли поставить нового лидера в тупик с самого начала;
• формулировали свои ожидания слишком узко или, наоборот, общо — например, делали упор только на финансовые и операционные показатели, не думая о культурных, политических и личных целях.

Чтобы избежать всего этого, необходимо понимать все аспекты процесса передачи власти. Если же что-то в нем упущено, компания вряд ли воспримет нового лидера с его новой повесткой дня — а сам он с трудом разберется в расстановке сил, в том, насколько корпоративная культура способна поддержать новое видение и что в ней надо будет изменить. Переходный период должен заложить основу продуктивного союза гендиректора с ключевыми заинтересованными группами (а главное — с советом директоров).

Кандидаты в президенты США заранее формируют команду переходного периода. Они готовят состав новой администрации за несколько месяцев до голосования, потому что в случае победы нужно вступить в должность полностью вооруженными.

В бизнесе же смена власти чаще всего идет стихийно, то есть без четких правил. ­Исследование 2010 года, проведенное фирмой по подбору топ-менеджеров Heidrick & Struggles и Центром корпоративного управления Артура Рока при Стэнфордском университете, обнаружило, что в половине компаний нет никакого заранее обдуманного плана переходного периода, то есть важнейшее дело заранее обречено на самотек. Джеймс Ситрин, руководящий североамериканской практикой подбора гендиректоров в рекрутинговой фирме Spencer Stuart, заметил, что даже там, где процесс перехода как-то прописан, его временной охват чаще всего не больше недели.

Передать главный руль — это совсем не то же самое, что ввести в должность нового управленца. Вступивший в должность менеджер может обойтись формальной и краткосрочной программой ориентации, прослушать брифинги и посидеть на паре совещаний. В принципе такого рода программа, чем-то похожая на мероприятия для студентов в начале обучения, может быть полезной и новому CEO. С другой стороны, все знают, что процесс вхождения вчерашнего школьника в университетскую среду — медленный и неформальный и нередко главные уроки он усваивает где-нибудь в общежитии или столовой. Точно так же и врастание нового лидера в компанию — долгая работа, состоящая из формальных и неформальных, запланированных и спонтанных событий. Эта работа начинается с момента принятия кандидатом предложения о работе и заканчивается спустя несколько месяцев после вступления в должность.

На переходный период надо смотреть как на продолжение замены лидера. Считается, что это важное дело состоит из трех подзадач: выявить и оценить кандидатов, определить необходимые для гендиректора качества и затем принять окончательное решение. Но это лишь полдела — многое надо будет предпринять, когда новый CEO уже вступил в должность. Во многом этот этап напряженнее, чем поиск и оценка кандидатов, ведь здесь в игру вступают эмоции, самолюбие, видение будущего, ценности и политические расклады. Если поторопиться, то есть слишком рано протрубить победу и уйти, новому главному придется завоевывать поддержку внутри компании в одиночку. А это серьезный риск, ведь если у него не получится, плохо будет и акционерам, и сотрудникам, и ему самому.

Три переменных

На структуру и сроки переходного процесса влияют три ключевых фактора. Во-первых, откуда пришел новый гендиректор: изнутри компании или извне? Во-вторых, вступит ли он в должность немедленно или какое-то время побудет официальным преемником  старого генерального, занимая пост президента или директора по операциям? В-третьих, насколько быстро и полно передается власть, то есть останется ли бывший лидер в компании — например, в качестве председателя совета директоров или советника?