Генеральная линия

Российские компании пока не научились воспитывать лидеров, отбирать эффективных гендиректоров и создавать условия для их адаптации. Такой вывод можно сделать после изучения опыта преемственности в крупнейших российских организациях.

Замена СЕО — один из наиболее болезненных процессов для компании, а на российском рынке  — еще и наименее изученный. В 2014 году Talent Equity Institute (исследовательское подразделение компании Ward Howell, которая специализируется на развитии лидерского капитала) провел первое в стране масштабное исследование преемственности СЕО в 160 крупнейших российских компаниях за десять лет, с 2003 по 2014 год. Полученные результаты подтвердили гипотезу, что передача власти в российских компаниях, в отличие от европейских и американских, имеет свою специфику:

• российские компании гораздо реже западных назначают на должность CEO внутренних кандидатов;
• срок работы российских генеральных директоров в два раза меньше, чем у их западных коллег;
• доверие акционеров играет большую роль, чем опыт управленческой работы кандидата и знание им компании;
• четверть российских СЕО имеют опыт работы на госслужбе;
• рынок крупных СЕО в России практически отсутствует — однажды возглавив большую компанию, человеку потом трудно найти сопоставимую должность.

При этом у эффективных российских и западных гендиректоров есть много общего. Как правило, эффективные СЕО моложе, чем в среднем по выборке, они дольше работают в отрасли и пришли в компанию еще до назначения первым лицом. Наконец, они реже меняют работодателей и функциональные направления.

В 2015 и 2016 годах мы собрали свежие данные о смене лидеров в крупнейших российских компаниях. Картина преемственности в целом не изменилась, но появились новые тренды.

За последние два года 40 из 160 компаний нашей выборки сменили генерального директора (ГК «Дикси» сделала это трижды), то есть темпы сменяемости лидеров составляют 12,5% в год. Это умеренный показатель, пик замен мы наблюдали в 2009 году ­— 18%. Возможно, собственники компаний вынесли уроки из не совсем удачного опыта замены в разгар кризисов.

Абсолютный лидер по сменяемости CEO (как в России, так и в мире) ­— телекоммуникационная индустрия. Причина — глубокий структурный кризис отрасли, пережившей бурное развитие в конце 1990-х — начале 2000-х, но не нашедшей новой модели роста. Например,  в «Вымпелкоме» за последние семь лет сменилось шесть гендиректоров, нового назначили в прошлом году после коррупционного скандала. На втором месте по частоте замен — энергетические компании, где пересматривается акционерный контроль, а также ритейл, который почувствовал снижение покупательной способности потребителей.

Наличие нескольких крупных собственников увеличивает вероятность смены лидера. Реже всего СЕО сменяются в частных компаниях с одним крупным акционером, а публичные, в которых в идеале должны быть советы директоров, контролирующие стабильность процесса преемственности, эффективностью в этом отношении не отличаются. Выбор преемника практически всегда остается прерогативой принципалов (собственников).

Удивительную нестабильность менеджмента демонстрируют госкомпании, которые обгоняют частные и публичные по частоте замен руководителей. Почти 80% госкомпаний хотя бы раз сменили первое лицо, а, например, АЛРОСА и «Ростелеком» за последние 13 лет успели по пять раз назначить нового CEO.

Быстрые проводы

Почему происходит смена руководителей? Главной причиной является реструктуризация бизнеса перед IPO или продажей — за десять лет так было в 22% случаев (рекомендация гендиректорам, которые хотят удержаться в своих креслах: опасайтесь крупных покупок и выхода на биржу). На втором месте — смена собственников (18%). Плохие результаты работы компании занимали лишь третью строчку — 16%. Однако в период 2015—2016 годов именно эта причина стала поводом для увольнения СЕО в 43% случаев. Ответственность за плохие показатели в условиях кризиса обычно взваливается на первое лицо. Как отметил руководитель, которому посчастливилось сохранить свою должность, «на растущем рынке все просчеты генерального директора, даже видимые собственнику, прикрыты ростом бизнеса. Сейчас такой роскоши нет».

На Западе СЕО чаще всего уходят по собственному желанию — на пенсию или на новую работу, в России за весь период исследования всего 12% первых лиц покидали свой пост добровольно. Основную часть СЕО либо увольняли (40%), либо оставляли в компании, но понижали в должности (30%). Не имея перспектив занять сопоставимую позицию, гендиректора соглашаются на понижение, предпочитая оставаться в команде крупного собственника.

В среднем CEO в России работают на своем посту три года — очень мало по сравнению с западным рынком, где этот срок составляет 7 лет. Впрочем, если посмотреть на гендиректоров, ушедших в 2015—2016-х, то срок их деятельности увеличился до 4,8 года. При этом 30% CEO, покинувших свои посты в прошлом и позапрошлом году, не проработали и года. У российских генеральных директоров есть очень небольшой срок (около шести месяцев), чтобы получить дальнейший карт-бланш. Дольше всех работают внутренние кандидаты (4,6 года), следом идут так называемые «сетевые» (из структур, принадлежащих собственнику компании), их срок службы составляет 4,25 года. Меньше всех выдерживают внешние кандидаты — всего 3 года.

Первое лицо

В российских компаниях был и остается один из самых низких процентов назначения внутренних кандидатов — 35% в сравнении с 70% и более на развитых рынках. Вероятно, российские компании так и не научились воспитывать лидеров внутри, к тому же от СЕО требуют навыки, которые трудно получить в одной организации.