Как я преобразовал GE и что понял в процессе

Задачи гендиректора зависят от состояния компании. Одни строят и созидают, другие лишь поддерживают набранный темп в условиях стабильной экономики при сложившейся бизнес-модели. Мне было суждено трансформировать компанию-легенду в крайне непростое время.

Я руководил 300 тысячами человек шесть тысяч дней. Я провел их через кризисы, подъемы и геополитические риски, мимо «черных лебедей». Менялись конкуренты и бизнес-модели — и мы находили новые возможности для инвестиций. Мы не просто выживали: мы преображались. И сегодня смотрим в будущее с оптимизмом.

С 2001 года, когда я возглавил компанию, мир сильно изменился. Работа гендиректора стала сложной как никогда. Мою историю можно назвать «Прогресс вместо завершенности». Последствия моих решений будут проявляться еще десятки лет — но мы никогда не боялись делать смелые шаги ради долговременной ценности.

В последние 16 лет GE переживает самый удивительный переворот в своей истории. Раньше мы были классическим конгломератом, а сегодня нас называют 125-летним стартапом: мы цифровая промышленная компания, определяющая будущее интернета вещей. Изменилась наша философия: мы конкурируем сегодня за решение завтрашних проблем. Мы устояли благодаря страстному желанию самим определять будущее. Да, предстоит еще много пройти, но мы уже ­сделали гигантские шаги по обновлению стратегии, портфеля, экологической и кадровой политики, корпоративной культуры. GE славится разработкой и последовательным внедрением методов управления везде, где возможно. К преобразованию компании мы отнеслись так же серьезно. В этой статье (написанной накануне моего объявления о смене руководства) я поделюсь тем, что понял, проводя масштабные изменения в огромной организации. Я усвоил несколько важных уроков.

Во-первых, нужны дисциплина и концентрация. У вас должна быть своя позиция: все ваши решения должны быть взаимосвязаны. И именно вы как руководитель должны донести концепцию перемен до каждого сотрудника. Все важные инициативы, которые я внедрял, были нацелены на превращение GE в ценную технологичную компанию ХХI века, которая сможет расти и приносить максимальную пользу нам и нашим клиентам.

Во-вторых, вам как лидеру придется перестроить мышление — признать, что мир не стоит на месте и будущее зависит от того, сможете ли вы предвосхищать перемены или реагировать на них в числе первых.

В-третьих, ваши сотрудники должны понимать, что предстоящие изменения неизбежны, как сама жизнь.

В-четвертых, нужно полностью вложиться в процесс: стать твердым и последовательным проводником преобразований.

В-пятых, надо научиться стойкости. Я готов подписаться под словами великого философа Майка Тайсона: «У каждого есть план действий, пока ему не заедут в челюсть». Предвидеть события нелегко — как и проводить преобразования в нестабильные времена. Но это единственный способ выстроить лучшее будущее.

В-шестых, в процессе трансформации важно слушать и действовать одновременно. Нужно приветствовать свежие идеи, не бояться менять курс при появлении новых данных — и вместе с тем подталкивать людей вперед.

Наконец, вы обязаны открывать таланты, формировать новую культуру, учиться все делать по-новому. Мы наняли десятки тысяч человек: руководителей, программистов, инженеров, аналитиков, маркетологов, кадровиков — в том числе за рубежом. В 2001 году за пределами США работали 43% сотрудников, а сегодня — 65%.

Я расскажу подробнее о каждом из этих уроков, но прежде объясню, какие именно преобразования мы провели.

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

За то время, что я стою у руля, я успел провести пять трансформаций. Мы радикально изменили портфель направлений, сосредоточившись на ключевых сферах и отказавшись от медленно растущих, малотехнологичных и непрофильных (кроме GE Capital, поддерживающего наши промышленные направления). Мы вернули GE репутацию технологичной компании, более чем удвоив инвестиции в НИОКР. Мы стали поистине глобальной корпорацией с широким локальным присутствием во всех 180 странах, где работаем. Мы превратились во влиятельных игроков на рынке перспективных технологий — промышленного интернета и аддитивного производства. Мы серьезно упростили работу GE: обуздали бюрократию, сократили производственные циклы, поработали над децентрализацией и все чаще позволяем регионалам брать на себя риски на знакомых им рынках без лишних предварительных согласований. (См. также врезку «Пять преобразований».)

Все эти трансформации в какой-то мере пересекались. Все они были призваны нацелить нас на создание ценности для клиентов, сделать ключевые направления экономичнее, гибче, технологичнее и глобальнее — и вывести нас в лидеры цифровой эры. Со временем они будут работать на компанию все эффективнее.

Еще до того как стать гендиректором GE, я был убежден, что ни одна компания не может быть одинаково хороша в медиа, страховании домашних животных и производстве реактивных двигателей. Да, всем нам когда-то говорили, что хорошему менеджеру все равно, чем руководить. Но я не верил в это и считал, что каждая компания (и ее лидер) может добиться успеха лишь в определенной сфере.

Когда я возглавил GE, мир менялся на глазах. Трагедия 11 сентября 2001 года ударила сразу по нескольким нашим направлениям. Энергетический и пенсионный пузыри, помогавшие нам активно расти в конце 1990-х, лопнули. А после краха Enron всеобщим приоритетом стала прозрачность.

Наш портфель был слишком объемным и непрозрачным. Одно подразделение не знало, что делает другое. Никто в руководстве не имел четкого представления о балансе, сводимом GE Capital. Многие промышленные направления переключились на товары широкого потребления.

Еще одним поводом к преобразованиям стало стремление использовать масштаб компании для стимулирования роста и производительности. Я давно понимал, что нет ничего хуже большой компании, неспособной к органическому росту. Я не хотел, чтобы GE стала организацией стоимостью $100 млрд без намека на естественное развитие. Мы создали GE Store — площадку для обмена знаниями. Идея в том, чтобы разрабатывать и распространять по всей компании «горизонтальные» инструменты, с помощью которых можно будет создавать инновации на разных уровнях и заложить основу глобальной дистрибуции.

Я также понимал, что дни 4-процентного роста в развитых экономиках прошли и экономический национализм будет укрепляться. Когда ВВП растет на 4% в год, вести бизнес легко. Когда рост падает до 1%, становится тяжелее — нужно генерировать новые идеи: как использовать технологии, чтобы резко повысить продуктивность (и нашу, и клиентов)? Как расширить присутствие в быстрорастущих регионах?

Наконец, упрощение бизнеса означало перераспределение ресурсов для поощрения роста и эффективного решения проблем клиентов. Если компания развивается медленно, значит, она неправильно распределяет ресурсы. Одна из причин краха ­крупных ­компаний — заблуждение, будто перемены им не по карману, и нежелание вкладываться в решительные меры. Мы активно инвестируем в превращение GE в цифровую промышленную компанию. В прошлом году мы вложили около $4 млрд в развитие аналитического ПО и машинного обучения и еще $2 млрд — в укрепление позиций в аддитивных технологиях и услугах — отрасли, которая преобразит производство. Конечно, ради этого нам пришлось в чем-то себе отказывать.

А теперь я расскажу о том, что понял об управлении преобразованиями.

ДИСЦИПЛИНА

Лидер должен быть последовательным, расставляя приоритеты и отказываясь от неудачных идей. Мы не могли замахиваться на цифровизацию, пока не оптимизировали портфель, не инвестировали в технологии (заключив сервисные соглашения) и не упростили корпоративную культуру. Чтобы стать цифровой промышленной компанией и усилить глобальное присутствие, нужно расти не вширь, а вглубь.

Сейчас идет седьмой год нашей масштабной инициативы по цифровизации производства. Ради столь длительного проекта нам пришлось надолго сфокусироваться на одной цели. Это не было сиюминутным порывом — мы наняли тысячи людей и инвестировали в технологии миллиарды долларов.

Если вы заглянете в мой календарь, то увидите, что в нем нашлось место всем пяти преобразованиям. Как я определял, каким моментам уделять время? Я смотрел, где требовались самые серьезные перемены, и решал, что здесь противопоставить стагнации.

В 2011 году мы создали Global Growth Organization (GGO) — группу для расширения присутствия на развивающихся рынках. Она помогала автономно развивать на них все направления GE. Я попросил Джона Райса, одного из самых талантливых лидеров, переехать в Гонконг и возглавить GGO. Я и сам провел почти половину следующего года в растущих регионах. В руководстве было много споров о том, кто чем управляет и как пойдет бизнес, например, в Бразилии, если мы распространим на нее принципы горизонтальной глобальной организации. Моей задачей было поддерживать здоровый градус дискуссии и сохранять фокус на результате.

ПОГРУЖЕНИЕ

Хороший лидер всегда любопытен. Он как губка впитывает информацию о важных трендах и разработках — но не хватается за все сразу. Он обдумывает идеи, читает о них, интересуется мнением экспертов, разными точками зрения. Он проходит то, что я называю «периодом погружения», и лишь затем решает, важна ли идея для компании и что нужно предпринять. Период погружения должен быть достаточно долгим — для перемен в крупной организации потребуются громадные усилия. Вы должны быть абсолютно уверены, что изменения необходимы, — ведь ваши инициативы обязательно встретят сопротивление.

Пример — мое погружение в идею глобализации GE. Мы всегда были в каком-то смысле глобальной компанией: торговали по всему миру. Но после финансового кризиса неоднозначная картина роста заставила меня искать более надежный подход. Мы должны были стать компанией, способной завоевать в мире бóльшую долю рынка, чем мы имели в США.

В то время многие делали ставку на договоры о беспошлинной торговле: ожидалось, что США вот-вот заключат такие соглашения с Европой и странами Азиатско-Тихоокеанского региона. Я мыслил иначе. Я чувствовал, что люди хотят работать в родной стране. Настоящей валютой была занятость. Хотя я не верил в протекционизм и считал, что такие договоры (более четкие и справедливые) нужны, мне казалось, что они появятся нескоро.

На этапе погружения принять решение порой помогает случай. В 2010 году я обедал в ресторане ганского отеля с двумя молодыми руководителями из нашей африканской команды. Они предлагали интересный, но очень сложный проект для направления энергетики. Мне нравились их идеи, но я понимал, что даже если потрачу на них месяц, не согласую их реализацию внутри GE. А ведь я руководитель компании!

Но после той встречи я предложил совету директоров создать GGO — и получил согласие. По сути, это дало регионам не только вертикальную, но и горизонтальную самостоятельность. Они сами стали отвечать за продажи и маркетинг, разработки и производство на своей территории. Местные организации стали быстрее работать и гибче реагировать на запросы клиентов, продолжив при этом пользоваться преимуществами нашего глобального масштаба.

Другой пример — наше движение к лидерству в цифровой индустрии. Мы начали эту трансформацию в 2011-м, но идея возникла еще во время моих встреч с клиентами в 2008—2009 годах. Я начинал карьеру в продажах и много где разъезжал, так что еще с тех пор со здоровым скепсисом отношусь к штаб-квартире. Когда работаешь «в поле», возможностей для обучения и погружения больше.

Я продолжил ездить, даже когда возглавил компанию. Каждый месяц я около недели проводил за границей и пару дней — на местах внутри страны. Мы встречались с отделами продаж и с теми, кто принимал решения о покупке наших товаров и услуг. ­Целью было не просто заставить кого-то купить турбину, реактивный двигатель или томограф. Мы хотели понять, с какими проблемами сталкиваются клиенты, как меняется их бизнес, как они используют наши продукты, чтобы получить от них максимум пользы и повысить свою эффективность.

Помню, как общался с компаниями, покупавшими у нас локомотивы, в том числе с BNSF и Norfolk Southern. В индустрии железных дорог повышение скорости на одну милю в час дает выигрыш в сотни миллионов долларов. Мы прибегали к простым аналитическим инструментам, и клиенты советовали нам делать больше и расти активнее. Они напомнили мне, что им важны не столько наши продукты, сколько помощь во внедрении эффективных технологий. Я задумался: насколько GE хороша в этом? Что, если кто-то перехватит инициативу и мы лишимся преимущества на рынке? Это навело меня на мысль, что промышленный сектор ждет то же, что произошло со множеством отраслей и что заставило их прежних лидеров уйти со сцены. Цифровая революция совершается здесь и сейчас, и позиция догоняющего в ней заведомо проигрышная.

С 2009 года я несколько лет посещал наши контрольно-аналитические лаборатории и Силиконовую долину. Как гендиректор GE, я мог говорить с лучшими из лучших, держать руку на пульсе — и всегда этим пользовался. Я встречался с такими гениями технологий, как Джефф Безос (Amazon), Пол Отеллини (Intel), Марк Бениофф (Salesforce), Стив Балмер и Сатья Наделла (Microsoft). Я обедал с венчурными капиталистами — они рассказывали мне, куда движутся и как развиваются. Я много читал. Больше всего на меня повлияли статья Марка Андриссена «Why Software Is Eating the World» («Почему программное обеспечение пожирает мир») и книга Эрика Риса «Бизнес с нуля».

В 2011 году мы пригласили возглавить инициативу по промышленному интернету Билла Руха из Cisco. Тогда же для поддержки трансформации мы открыли в Сан-Рамоне (Калифорния) центр по разработке ПО. Наконец, мы с самого начала старались привлекать талантливых специалистов извне (изначально планировалось нанять тысячу инженеров). Эти три решения и привели нас туда, где мы сейчас. А началось все в 1996—2000 годах, когда я руководил медицинским ­направлением. Мне хотелось сделать его более цифровым, но я ошибся, поручив руководство ИТ-отделом менеджерам, не желавшим привлекать людей со стороны. Тогда мы не добились весомых результатов, и я больше 10 лет размышлял над этой ситуацией.

Я говорю в основном о том, что делал сам, — но, думаю, мой образ мыслей передавался всей ­организации. Сегодня руководители GE более открыты внешнему миру, чем раньше. Я говорил на совещаниях: «У меня возникла небольшая идея. Может, кто-то подхватит?». Подхватывала чаще всего Бет Комсток, зампред совета директоров (вместе с директором по ИТ Джимом Фоулером она руководит изучением перспектив блокчейна для GE). Еще мне очень помогали Кит Шерин (финансовый директор, впоследствии глава GE Capital, вышедший в прошлом году на пенсию), Джефф Борнштейн (нынешний финансовый директор) и Джон Райс (зампред совета директоров, глава GGO). Для развития идей у нас есть особые инструменты — структура маркетинга и сценарий роста.

Когда полностью осознаешь, что ситуация принципиально изменилась и «либо мы, либо нас», приходит время действовать и вовлекать в это всех.

УБЕЖДЕНИЕ

Каждый раз, начиная преобразование, я считал его вопросом жизни и смерти. Если вы убедите коллег мыслить так же, перемены не за горами.

Дважды в месяц я вел занятия по программам развития топ-менеджеров в Кротонвилле (Оссининг, штат Нью-Йорк), чтобы пообщаться с руководителями на три-четыре уровня ниже. Я мог сказать: «Если мы не станем лучшей технологической компанией в мире, нам конец, мы погибли». Говоря о цифровизации, я объяснял: «У нас нет иного пути. Вы со мной? Что вам мешает? Что нужно изменить?».

Я повторял одну и ту же мысль на ежегодных августовских собраниях топ-менеджеров (200 лидеров основных направлений и технологий), на январских встречах (600—700 директоров и руководителей высшего звена), на квартальных совещаниях управляющего совета (40 ключевых лидеров), на общих заседаниях в Пекине и Шанхае. Я писал об этом в интернете, во внутренних блогах и в годовом отчете.

Смешно, когда бизнесмены и политики думают, будто достаточно произнести одну-единственную речь и все вокруг прозреют: «Мы все поняли! Мы с вами!». Я по-прежнему хочу оставаться лучшим продажником в компании. Я готов стучаться в двери со словами «позвольте сделать вам предложение».

Я разрешил сотрудникам сомневаться и предлагать поправки, но я не позволяю им уклоняться от участия в преобразованиях. Никаких отговорок. Наши принципы — от структуры штата до системы аттестации — обеспечивают вовлечение в процесс всех. Для каждого направления созданы отдельные цифровые организации. На вознаграждение лидеров направлений и цифровых организаций частично влияют одни и те же показатели. Аттестации проходят каждые два месяца. У каждого есть свой план роста и обязательства по преобразованиям. Например, чтобы обеспечить глобализацию, мы оцениваем каждое направление по числу топ-менеджеров на развивающихся рынках. Если их 17, а должно быть 20, я спрошу руководителя о причинах. Мы отслеживаем все ветви процесса и координируем их, чтобы не задерживать перемены.

Еще один способ привлечь людей — выстраивать личные отношения. Каждый месяц мы с женой приглашаем к нам на обед одного из директоров со второй половиной. Наутро я около четырех часов беседую с этим директором. Я спрашиваю: «Что в вашем направлении сейчас особенно важно? Что должна предпринять GE? Над чем вы сейчас работаете? Что еще вам хотелось бы сделать?». Это дает шанс услышать о компании то, что иначе узнать невозможно. Кроме того, это помогает поддерживать отношения с каждым директором — что крайне важно, когда пытаешься что-то менять.

ВОВЛЕЧЕНИЕ

Полумеры губительны для большой компании: люди обязательно почувствуют вашу неуверенность. Если вы решились на преобразования, то должны идти до конца и полностью отдаваться процессу. Если дадите слабину, ничего не выйдет.