Не пытайтесь быть героем!

Представьте себе изящный офис где-нибудь на Верхнем Ист-Сайде в Нью-Йорке. В него осторожно заходят топ-менеджеры и сидят по несколько минут в уютном зале ожидания, пока их не пригласят в кабинет. Они боятся встретить кого-нибудь из знакомых, а если все же встречают, то стараются смотреть в другую сторону.

Это кабинет одного известного психотерапевта. Большинство руководителей, которые к нему ходят, предпочли бы сохранить свои визиты в тайне — хотя на терапию ходит каждый пятый CEO, и даже психотерапевт Ричарда Никсона как-то отметил: лидеры, обращающиеся за помощью в сложные времена, — это отважные люди, которые думают не только о своих интересах, но и об общем деле. Но, к сожалению, многие руководители до сих пор считают, что обращаться за помощью и открыто выражать свои эмоции — это проявление слабости.

Много десятков лет считалось, что успешный руководитель должен быть всегда прав, спокоен, уверен в себе и бесстрашен. Он должен казаться героем, наделенным недюжинным умом. Его задача — генерировать гениальные идеи и директивы, а его подчиненным остается просто реализовывать их.

Я работала со многими такими лидерами-героями в качестве коуча. Это действительно умные и успешные люди, которые отлично умеют руководить. Но многим из них недоступен другой, не менее важный навык: они не умеют руководить душой и сердцем. Иными словами, они не умеют быть человечными. Это проблема глобального масштаба — и для самих лидеров, и для их близких, и для их компаний, и в более широком смысле для всего мира.

Когда я впервые встретила Чарли*, успешного СEO промышленной компании из списка Fortune 500, он думал, что его работа — строго и эффективно управлять компанией, решать все проблемы и раздавать всем приказы. Он был нетерпелив, говорил больше, чем слушал, и всем своим видом показывал непоколебимую уверенность. Но потом началась пандемия COVID-19. Экономика рухнула, и фабрики пришлось закрыть. Некоторые сотрудники заразились коронавирусом, а у многих других на самоизоляции начались депрессия и выгорание. Как Чарли мог решить эту проблему? О таком не пишут ни в каких регламентах. Он вдруг понял, что не знает, что ему делать — и это его напугало. Кроме того, его тревожила мысль, что ему придется отказаться от показной уверенности.

Пандемия подчеркнула то, что и так было ясно до появления вируса: компаниям больше не нужны руководители-герои. Сегодня самые эффективные лидеры на всех уровнях — это не те, кто имеет больше всего технических знаний и может ответить на все вопросы. Руководители должны не только представлять убедительные планы, но и быть человечными: проявлять уязвимость, общаться с людьми и быть способными раскрыть их потенциал.

Почему? Во-первых, мир изменился. Современная бизнес-среда очень изменчива и непредсказуема. Никто не знает правильного способа решить кризисы в сферах здравоохранения, экологии и в обществе в целом. Во-вторых, чтобы показывать свой максимум, сотрудникам необходимо знать, что начальник уважает, слушает и вдохновляет их. Они не хотят быть винтиками в бездушной машине. Руководители должны быть людьми, а не далекими полубогами, с которыми сотрудники не чувствуют никакой связи. То же касается и акционеров.

Современные бизнес-лидеры должны быть человечными. Тогда почему же человечных лидеров остается так мало? Потому что бесстрашные героические лидеры, такие как Чарли, сталкиваются с одним серьезным препятствием — собственным страхом.

Страх быть человеком

Страх — это общечеловеческая проблема: все мы чего-нибудь боимся, и руководители тоже боятся, как бы они ни пытались убедить нас в обратном. Задумавшись о человечном лидерстве, многие топ-менеджеры, на протяжении своей карьеры старавшиеся всегда быть героями, чувствуют, как земля уходит у них из-под ног. «Меня учили никогда не показывать на работе чувства и не проявлять уязвимость, — недавно признался мне один CEO. — А вы говорите, что это обязательно. Это настоящая революция». Страх таких руководителей обычно выражается в одной из трех следующих форм.

Страх контакта с собственными эмоциями

Для рационального лидера, который привык полагаться на свои аналитические навыки, смотреть вглубь себя сложно и даже опасно. Что они там найдут? Самоанализ может спутать им все карты. Еще больше их пугает тот факт, что проявление истинного «я» может сломать их внешний образ. Вдруг они покажутся слабыми? Вдруг они потеряют контроль, авторитет, уважение и любовь?

Страх хаоса

Многие лидеры думают: если все сотрудники будут относиться друг к другу как к личностям, то начнут вместо работы обниматься и петь песни. Один топ-менеджер даже сказал мне: «Офис не место для эмоций». Как руководитель будет управлять компанией, если он больше не должен решать все проблемы? Что случится, когда он откажется от контроля? С этой мыслью многие из моих клиентов чувствуют себя как циркачи без страховочной сетки.

Страх неудачи

Многие лидеры не знают, что делать с эмоциями на работе — и со своими, и с чужими. «Что, если мой сотрудник скажет мне, что потерял родителя или супругу из-за COVID-19?» — спросил меня один клиент. «А если кто-нибудь расплачется? Я не представляю, что мне тогда делать и что говорить!» Чтобы эффективно руководить сердцем и душой, нужны навыки и умения, которых у лидеров, привыкших работать, используя левое полушарие и трезвый расчет, пока просто нет. Хуже того, эти лидеры привыкли быть успешными, но в таких случаях начинают бояться катастрофических провалов. «Я был хорошим лидером старого типа, — сказал мне один топ-менеджер. — И мне нравится идея стать лидером нового типа. Но смогу ли я добиться такого же успеха?»

Многие руководители задумываются, как им стать человечными лидерами. По моему опыту, путь от лидера-героя к лидеру-человеку включает следующие три этапа.

Определите свои когнитивные ловушки

Страх стать человечным лидером проистекает из старых убеждений и ожиданий — я буду называть их «ловушками мышления». Все мы носим с собой множество разных голосов, которые определяют наш взгляд на себя, на других, на мир и на собственное поведение. Иногда это чужие голоса, например голоса наших родителей или учителей, а иногда —коллективные убеждения, стереотипы и стандарты из нашей среды, в частности, общественные и религиозные ценности. Эти голоса не просто формируют наше мировоззрение, но в некоторых случаях — особенно когда они связаны с травматическими событиями — даже определяют структуру мозга.