Ядовитая харизма: почему слишком харизматичные лидеры погубят вас и себя

В большинстве случаев харизма — необходимое качество в работе гендиректора. Многие прилагают немало усилий для ее развития. Когда сотрудники следуют за лидером, который заражает всех своим видением, это повышает шансы на успех — особенно в тех случаях, когда перед организацией стоит задача внедрить инновации и начать работать намного эффективнее обычного.

Но у харизмы есть и темная сторона, которая способна выжать из организации все соки. Если позволить ей разрастись, лидер становится неэффективным — неспособным мотивировать других и вести за собой компанию.

Часто понятие «харизма» трактуется неверно. Этот термин стал популярным в 1960-е годы с легкой руки историка Артура Шлезингера. Когда это слово стали употреблять повсеместно, он жаловался, что оно свелось к «модному синониму к “геройству” или даже просто “популярности “». Харизму стали спрягать и в хвост и в гриву во время и после Второй мировой войны, когда это понятие использовали для описания Франклина Рузвельта и Уинстона Черчилля… но не менее часто ее приписывали и Адольфу Гитлеру, и Бенито Муссолини. Социолог Макс Вебер определял харизматическую организацию как такую, которая существует не благодаря правовой структуре или сильной традиции, но из-за личного притяжения человека, стоящего у ее руля. Вот почему слово «харизматический» часто употребляется в связи с описанием динамики различных культов.

До определенной степени наличие притягательного лидера (человека, за которым пойдут люди) весьма полезно для организации, которой предстоит пройти через значительные изменения. Харизматичные лидеры умеют убедительно донести видение, вдохновляя последователей. Также они безошибочно «считывают» обстановку и чувствуют потребности слушающих, что помогает им сформулировать свое послание так, чтобы оно оказывало наибольшее влияние. Харизматичные лидеры — прекрасные рассказчики, истории которых буквально оживают благодаря символизму и метафорам.

Но харизматичное руководство — это больше, чем просто набор техник для привлечения последователей. Гораздо важнее, чтобы оно было укоренено в поведении лидера, которое бы свидетельствовало: он глубоко верит в дело и возможности организации, полон оптимизма, а также готов идти на риск и жертвы ради превращения видения в реальность. Часто последователи настолько восхищаются харизмой лидера, что активно стараются развивать в себе отличительные черты своего кумира.

Но харизма может стать скользкой дорожкой. Со временем лояльность поклонников рождает негативные изменения в поведении руководителя. Лидеру необходимо быть начеку, чтобы заметить первые признаки этих перемен, причем это гораздо легче сказать, чем сделать.

Харизма меняется с положительной на отрицательную в пять этапов.

Первый этап характеризуется тем, что сотрудники начинают замечать: лидеру не нравится, когда ему задают вопросы. Последователи могут начать жаловаться, что вождь стал смотреть на всех сверху вниз и вести себя так, будто умнее него никого и быть не может.

Второй этап логически вытекает из первого: чувствуя снижение спроса на сомнения и обратную связь, последователи начинают заниматься самоцензурой, задают меньше вопросов и перестают играть роль адвоката дьявола. Вот как сказал об этом один участник событий: «Последний раз, когда я стал спорить, он привел кучу причин, почему я не прав, и я почувствовал себя дураком. Больше не буду высовываться». Вместо того, чтобы приветствовать разные мнения, харизматичный лидер хочет видеть в своем окружении только тех, кто говорит «да».

По мере того, как лидер все менее готов слышать что-либо, кроме хвалы и восхищения, он переходит на третий этап: негативный цикл, когда комплименты и поддакивания приводят к излишней уверенности в себе. В этой фазе у руководителя появляется альтернативное чувство реальности и стойкое игнорирование свидетельств собственной неправоты. В то время как первая и вторая фазы в основном касаются признания со стороны последователей, третья фаза включает в себя явственное изменение в поведении лидера.