Дмитрий Костыгин: «Черные лебеди прилетают отовсюду, но я предпочитаю золотых»

Мы живем в такое время, когда черные лебеди Насима Талеба прилетают отовсюду, только успевай уворачиваться. Лично я предпочитаю прикармливать золотых, но для этого нужно принять, что никакие события в прошлом не позволяют однозначно рассчитать результат в будущем. Есть бизнесы, которые все еще живут, не задумываясь об этом. Но то, что они живы – случайность, как в Австралии, где сумчатые выжили, потому что не было хищников. И мне хотелось бы, чтобы это ясно осознавали и управленцы в компаниях, где я являюсь акционером.

Изменение мировоззрения – основной посыл учебного курса для сотрудников, который я создал. Появились определенные взгляды, которыми мне хочется как-то поделиться со своей командой. При этом появляется возможность эти взгляды некоторым образом протестировать. У меня нет задачи повысить квалификацию сотрудников или их лояльность, сплотить команду или немедленно улучшить бизнес-показатели. Цель в другом – дать понимание постулатов, без которых прорыва в бизнесе произойти не может.

Впервые идея создать курс родилась, когда я в 2003 году пришел гендиректором на Ярославский шинный завод. Моим первым проектом была установка компьютеров управленцам – все они были вполне адекватными, но пользовались на тот момент еще печатными машинками. Я испытал шок от этого. Тогда стало ясно: чтобы говорить на одном языке, нужно попытаться донести до всех какие-то элементарные управленческие вещи, адекватное поведение в заданном контексте.

Я прочитал примерно 1000 книг по управлению, из них ценными оказались около 200, остальные – малоценные или бред вроде «Бизнеса в стиле фанк». Ответственно заявляю, что единой теории фирмы пока никто так и не создал. Разные методики во многом похожи, но возникают и противоречия. Когда начинаешь эти противоречия копать, открываешь для себя что-то новое и теория становится чуть стройнее.

Сейчас я дописываю книгу про управление. Ее рабочее название «Жамевю» – обратное дежавю явление, когда привычные вещи видишь как в первый раз. В случае с бизнесом привычные вещи – это и системы оплаты труда, и управление знаниями, и понимание продукта, и коммуникации. Мне интересно разбираться, какие вариации существуют и что из этих вариантов мы можем применить у себя. Поскольку у меня достаточно большое влияние на компании, где я акционер, хочется, чтобы управленцы понимали мой ход мысли.

В Древней Греции в высоту прыгали ножницами. Когда начали прыгать перекатом вперед, получился совсем другой результат, и Брумель стал устанавливать мировые рекорды. А затем Фосберри начал прыгать перекатом назад – этот способ выглядел странно с точки зрения предыдущей парадигмы. Смена парадигмы привела к прорыву. Так же и в бизнесе. Учебный курс задает некий глоссарий – единый язык, на котором можно обсуждать явления, имеющие отношение к управлению. Например, возьмем ритейл. Считаем ли мы его в своих компаниях продуктом или метапродуктом. Бытовая техника – это продукт или субпродукт? Еще один важный вопрос – что такое ценность и кто за нее отвечает?

Учебный курс я читаю сам. В нем пять модулей: о стратегии и структуре; о качестве и управлении знаниями; о коммуникации и инструментах; о компетенции и системах оплаты труда; о рынке и бизнес-процессах. Каждый модуль рассчитан на три дня, но не на весь день, чтобы не сильно отвлекать всех от операционных задач. Мне интересно тестировать, какие идеи работают, какие нет, но я не настаиваю на внедрении своих подходов. Лучше, когда сотрудники сами осознают, что может быть полезно для развития именно их компании. Я даю им свою историю, а у менеджмента при этом есть свое представление. Когда мы собираемся на стратегические сессии, компании делятся своими кейсами. Иногда приглашаем на такие мероприятия и управленцев со стороны, иногда меня приглашают прочитать свой курс в других компаниях.