«Жизнь – это сплошная проблема, получайте удовольствие»

В Москве состоялся семинар Джеффри Лайкера, автора знаменитой книги «Дао Toyota» и еще нескольких бестселлеров о корпоративной культуре этой японской корпорации. Лайкер, приехавший в Россию по приглашению компании BBI, рассказал о бережливом производстве, lean-лидерах и необходимости постоянного совершенствования. Мы публикуем самые интересные фрагменты из его четырехчасового выступления.

Всякий раз, когда ищешь корреляцию между поражением и успехом, неизменно проявляется такой фактор, как лидерство. Есть два типа лидерства. Для первого типа характерен командно-контрольный подход, при котором управление и власть распределяются сверху вниз. Лидер принимает решения, отдает приказы, определяет стратегию, занимается координацией процессов. Такой лидер — это решительный человек, за которым идут другие.

Командно-контрольный тип лидерства в корне отличается от второго типа — lean-лидерства (от англ. слова lean – «бережливый» – прим. ред.). Бережливое лидерство используется повсеместно. Такие международные компании, как Google, Amazon, Starbucks, в том или ином виде используют lean-практики. Их можно обнаружить практически во всех сферах от банковской отрасли до здравоохранения.

Lean – это полная противоположность командно-контрольного подхода. Lean-лидер не будет указывать своим подчиненным, что и как конкретно стоит сделать. Он задает направление своим сотрудникам, а потом должен получить от них обратную связь. Идея в том, что человек ничему не научится, если вы ему будете приказывать. Чтобы человек научился, нужно лишь показать путь, а ваш сотрудник сам должен прийти к вам с обратной связью. Таким образом, менеджер превращается в наставника, который подталкивает людей к тому, чтобы они искали решения.

Менеджер не должен сидеть в четырех стенах, он должен видеть, как люди работают. Одни лишь теоретические знания без наблюдения на практике ничего не дадут, сложится лишь общая картина.

Сейчас все говорят о замене человека компьютерами, но на самом деле компьютеры заменят нас не так уж и скоро, поэтому надо заниматься развитием людей. Два столпа, на которых стоит корпоративная культура Toyota – это уважение к людям и их непрерывное совершенствование. Компьютер не способен к такому непрерывному совершенствованию. Техника с годами выходит из строя, а люди, приобретая опыт, наоборот увеличивают свою ценность.

Между начальником и подчиненным должны быть взаимовыгодные отношения. Нельзя высосать из человека все, на что он способен, а потом уволить. В Toyota, к примеру, так не делают. Если оказывается, что можно обойтись без каких-либо процессов, за которые отвечает сотрудник, его не увольняют, а просто переводят на другую должность. Так происходит эволюция кадров. Это наглядный пример того, как ценность сотрудника может быть увеличена благодаря lean-лидеру.