Три испытания для руководителя
Мария Макарушкина«Я хочу научиться управлять людьми по-настоящему. Много лет я руководил коллективом так, как сам считал нужным. Хорошо ли? Не знаю. Пора наконец узнать, как надо», – сказал в начале тренинга по развитию менеджерских навыков директор одного крупного металлургического завода. Он был отнюдь не молод и за плечами имел внушительный управленческий опыт на своем предприятии. Но был ли он хорошим руководителем?
Существует множество способов оценить управленческие навыки. Это специальные ролевые кейсы, которые неплохо выявляют уровень развития менеджерских умений в ходе группового ассессмент-центра. Это известные так называемые STAR-вопросы, в ответ на которые руководитель должен привести максимально подробные примеры из своей управленческой практики. Однако мы не всегда в жизни делаем то, что говорим, и даже хорошее понимание предмета не всегда означает, что мы также хорошо применяем эти знания в деле. Поделюсь теми приемами, которые я иногда использую в процессе индивидуального ассессмента для «вхождения» в тему оценки управленческих навыков.
Постановка задач, или «учитель рисования». Навык постановки задач требует от руководителя структурированности и ясности изложения, способности предвосхитить наиболее сложные этапы выполнения, умения посмотреть на задачу глазами будущего исполнителя с учетом его знаний, установок, понимания.
Помните известную историю про Дживса и Вустера? Мистер Вустер, собираясь выйти из дома, говорит своему слуге Дживсу: «На улице дождь. А зонт я, кажется, оставил в верхней гостиной». Дживс поднимается по лестнице, оглядывает гостиную, затем спускается вниз и отвечает: «Вы совершенно правы, сэр, зонт там. Его надо принести?» Такое происходит не только с Дживсом и Вустером, даже опытные руководители не всегда умеют хорошо ставить задачи.
Как я проверяю этот навык в ходе индивидуальной оценки? Иногда предлагаю руководителю короткую игру. Он должен, например, нарисовать подробную схему своего рабочего кабинета (если, конечно, мы не находимся в его кабинете). Впрочем, тема рисунка может быть задана любая – главное, чтобы я не знала прототип. Затем он подробно рассказывает мне, что изображено на рисунке (естественно, не показывая его мне). Моя задача – только на основании его слов в точности воссоздать рисунок. После своего описания руководитель замолкает и уже не имеет права давать комментарии или иным способом вмешиваться в процесс рисования. Затем мы сравниваем наши рисунки. В идеале они должны совпасть.
Это маленькое упражнение показывает, насколько руководитель умеет выражать свои мысли, называть вещи своими именами, проявлять внимание к деталям, оценивать сложность работы для исполнителя. Все эти умения и образуют навык постановки задач. Наши рисунки часто не совпадают, и упражнение становится не только диагностичным, но и обучающим. Однако среди руководителей встречаются и настоящие мастера управления исполнением. Некоторые, например, прежде чем я приступала к рисованию, просили меня рассказать, что и как я собираюсь делать, чтобы убедиться в точности понимания и восприятия прозвучавших указаний. Этот грамотный подход позволяет вовремя внести нужные корректировки.
Мотивирование, или «поговори со мной». Мотивирование – это умение найти ключик к каждому из подчиненных. Умение понять их проблемы, потребности, систему ценностей, чтобы правильно управлять людьми на благо компании. Конечно, у любого человека есть мотивационный профиль, то есть ранжированный набор наиболее значимых факторов его рабочей мотивации (интерес к деятельности, карьерный рост, новизна, признание, материальные блага, принадлежность к коллективу). Но хорошие управленцы знают о своих людях гораздо больше. Они умеют выявлять их интересы, задавая сущностные, интересные вопросы и внимательно слушая ответы.