Четыре типа лидеров будущего

Известное высказывание Алана Кэя, ученого и разработчика компьютерных систем, гласит: «Лучший способ предсказать будущее – изобрести его». Но как создавать будущее в условиях турбулентности и неопределенности? Как успешным организациям строить свою историю, пусть они сами и принимают новые решения о том, что будет дальше? Как признанным брендам сдержать свои первоначальные обещания и при этом угодить новым клиентам с другими ценностями и предпочтениями? Как состоявшимся руководителям не допустить, чтобы знания и опыт, добытые тяжелым трудом, не ограничивали воображение?

Эти вопросы отличают организации и лидеров, чьи лучшие годы еще впереди, от тех, кто застрял в прошлом. В ходе исследований для моих книг и статей для HBR я задался целью уделить пристальное внимание тем, кого эти вопросы заряжают энергией, а не парализуют. Размышляя о них и о складе ума, который определяет их действия, я понял, что практически каждого из таких лидеров можно отнести к одной из четырех категорий.

Жаждущий новых знаний

Один из главных источников удовлетворения для руководителя — возможность быть учителем, делиться приобретенным в ходе карьеры опытом с молодыми коллегами, жаждущими получить проверенные временем советы. Однако, когда дело доходит до создания будущего, самыми ненасытными учениками оказываются самые эффективные и креативные руководители. Они постоянно спрашивают у себя: «Учусь ли я так же быстро, как меняется мир?»

Генеральный директор компании WD-40 Гарри Ридж — пожалуй, самый одержимый новыми знаниями руководитель из всех, кого я знаю. Под его руководством были внедрены важные инновации, и компания пережила небывалый рост. В чем секрет успеха WD-40? Ридж стремился создать компанию, где работают «маньяки знаний», которые жаждут познакомиться с новыми технологиями и бизнес-моделями. Он создал специальную группу топ-менеджеров и технических специалистов под названием «Команда завтрашнего дня», чтобы максимально быстро распространять новые знание по компании. Тягу к новому он проверял, задавая коллегам свой любимый вопрос — «Когда вы в последний раз пробовали что-то впервые?» Руководители, которым есть место в будущем, стремятся учиться так же быстро, как меняется наш мир.

Саморазрушитель

Чем дольше вы работаете в отрасли и чем больших успехов добиваетесь, тем сложнее становится находить новые модели действий, возможности и пути развития. Слишком часто опытные руководители позволяют своим знаниям ограничивать воображение. Это серьезная проблема, ведь цепляясь за устаревшие идеи, даже если когда-то они были успешными, будущее не построишь.

Известный общественный активист Розанна Хаггерти внесла неоценимый вклад в борьбу с проблемой бездомности. Но самым большим достижением (и самым революционным) стала кампания «100 000 домов», которая заставила ее пересмотреть все свои убеждения. «К своему ужасу я пришла к выводу, что наши методы решения проблемы по сути своей ограничены, — говорит Розанна, — и нам нужно самим от себя избавиться». Заново создать себя оказалось невероятно трудно, но в то же время совершенно необходимо. «Часто гордость за вашу еще совсем свежую идею становится препятствием, из-за нее ты не видишь следующей», — предупреждает Розанна. Лидеры, которым есть место в будущем, понимают, когда пора «самоликвидироваться».