«Идеальный момент не наступает никогда»

Петербургская «Лента» за несколько лет проделала в рейтинге крупнейших продавцов продуктов питания в России путь от второй половины десятки до номера три после X5 Retail Group и «Магнита» в прошлом году, обогнав французский «Ашан». Все это время ею руководит Ян Дюннинг, и, похоже, он готов продолжить взятый курс. В интервью «Ведомостям» (мы публикуем его с небольшими сокращениями) Дюннинг рассказал о планах компании и том, как технологии повлияют на бизнес ритейлеров.

Одно из самых заметных событий в российском ритейле с начала года – это продажа почти всей доли Сергея Галицкого в «Магните». Как, на ваш взгляд, это повлияет на рынок?

Думаю, сделка стала сюрпризом для многих. Очень жаль, что Галицкий оставил отрасль. Он исключительный человек, который построил очень большую и сильную организацию. Мы потеряли одну из икон российского ритейла. У него есть футбольный клуб, вероятно, это одна из причин, почему он решил оставить ритейл.

Приведет ли это к большим переменам? Не знаю. [У «Магнита»] остается прежняя команда топ-менеджеров. Для них будет главный вызов в лидерстве – Сергей выдающийся лидер. Но это также и возможность. Думаю, мы увидим в ближайшие пару месяцев, может компания работать без Сергея или же она была слишком зависима от него.

До сих пор российские крупные банки не были активными инвесторами в капитал российских ритейлеров – лидеров рынка.

Банки были активны в кредитовании, финансировании.

Но они не вкладывались в покупку самих магазинов.

Опыт прямых инвестиций был, наверное, только у ВТБ, у которого есть подразделение «ВТБ капитал», цель которого как раз найти привлекательный объект для инвестиций и заработать на его росте.

Да. Но есть также пример Сбербанка, который выстраивает инфраструктуру из сети своих отделений, онлайн-торговли и т. д. ВТБ не исключает сотрудничества «Магнита» с «Почтой России». Вы не считаете, что это создает риски для традиционных игроков – появление таких монстров на рынке?

Риски есть везде. (Смеется.) Но каждый риск – это также шанс. Мы должны следить за происходящим на рынке. Но надо верить в то, что ты делаешь. Нельзя запрыгивать в каждый проходящий вагон. Нужны фокус, концентрация. Для нас это развитие супер- и гипермаркетов. У нас были проблемы в первом полугодии 2017 г., мы разрешили их, и с IV квартала динамика наладилась. И я доволен результатами I квартала 2018 г. Февраль был тяжеловат, но у нас хорошая динамика.

После объявления о сделке ВТБ и «Магнита» появились предположения, что, так как ВТБ – один из совладельцев «Ленты», может произойти слияние «Магнита» и «Ленты». Считаете ли вы, что такой итог возможен?

ВТБ – совладелец «Ленты». Кстати, у него небольшая доля (около 3%. – «Ведомости»). Значит ли это автоматически, что, если у них более крупная доля в «Магните», они захотят их объединить? Это невозможно, так как им придется докупить больше [в «Ленте»]. Одна сделка не подразумевает автоматически другую...

Некоторые аналитики предполагали также, что ВТБ будет заинтересован в новом сильном топ-менеджере для «Магнита» и что он может рассматривать вас как кандидата на эту позицию: у вас подходящий опыт, ВТБ с вами знаком...

Спасибо за комплимент. (Смеется.) Я знаю этот слух с 2014 г., он появляется довольно часто. Я предан «Ленте», это некоторым образом и моя компания. Сейчас «Лента» – это то, чем я занимаюсь...

Несколько лет назад популярной темой рассуждений у аналитиков был возможный выход в Россию какого-нибудь крупного зарубежного продовольственного ритейлера.

Вряд ли это произойдет скоро. Но не думаю, что этого не случится никогда. Россия – интересный розничный рынок. Здесь живет 150 млн человек, это делает ее одним из крупнейших рынков в Европе. «Магнит» – один из самых больших ритейлеров в Европе, X5 – тоже. Это очень крупные цели для покупки.

Да, но есть «Лента», не такая большая, как «Магнит» и X5.

Последние несколько лет наш бизнес активно растет, поэтому купить нас становится все сложнее и сложнее.

В прошлом году заметную долю прироста сети «Ленте» обеспечили сделки с конкурентами: среди них 14 московских гипермаркетов, принадлежавших раньше «Седьмому континенту», супермаркеты в Сибири. Как вы видите развитие в следующем году – это будет в основном самостоятельный рост или покупка других игроков?

В гипермаркетах основная доля нашего роста – открытие магазинов. Во многих городах гипермаркетов просто до сих пор нет вообще. Но во многих городах есть местные сети супермаркетов. Мы открываем [магазины] сами, но также смотрим, есть ли местные игроки, которые хотят выйти из бизнеса.

Последними вы купили 22 супермаркета у группы «Холидей» в Сибири.

Да, это хороший пример. Группа «Холидей», крупный ритейлер, решила, что хочет сосредоточиться на дискаунтерах. И думаю, нам повезло, что мы купили их супермаркеты: были и другие претенденты.

Вы видите другие потенциальные объекты для покупки – например, локальные сети, собственники которых готовы к продаже?

Когда езжу по регионам, я вижу, конечно, много возможностей. В целом ритейл идет по пути консолидации. Думаю, в ближайшие пару лет вы увидите заметное укрупнение рынка. Местные игроки продают бизнес, федеральные игроки смотрят, какой бизнес купить, – сделок станет больше.

Вы ждете, что в основном федеральные игроки будут покупать локальных?

Да, и локальные – локальных.

А федеральные – федеральных?

Это возможно, но вряд ли вскоре. Это зависит от собственников. Если они потеряют мотивацию, увидят, что раньше они были в авангарде, а сейчас среди отстающих, то с тактической точки зрения, я считаю, лучше подумать о продаже. Но если вы, как маленький игрок, видите возможности развития в какой-либо нише, то у бизнеса есть будущее. Но вообще почему российская розничная торговля должна быть чем-то отличной от общемировой и избежать консолидации?

Например, из-за особенностей регулирования – у нас есть порог доминирования 25%.

Да, это блокирует определенные перемены на рынке. Но все зависит от того, о каком регионе мы говорим. В Санкт-Петербурге у некоторых федеральных игроков уже довольно высокая доля рынка, поэтому там возможностей меньше. Но в Сибири, Поволжье возможностей еще много.

Как бы вы оценили потенциал роста для «Ленты» на московском рынке? Это максимально разрешенные законом 25% доли рынка?

Пару лет назад рост обеспечивался новыми магазинами. А сейчас идет что-то вроде замещения: закрываются одни магазины, и на их месте открываются другие. Если мы захотим достичь доли на московском рынке в 25%, мы не сможем сделать это только с помощью новых магазинов, понадобится также занимать места конкурентов. И это вы видите на примере наших супермаркетов. Глядя сейчас на нашу долю рынка в Москве, я не вижу причин, почему бы она не могла достичь такой же доли, как в Петербурге, – 15–20%.

«Лента» финансирует развитие кредитами и собственными средствами, но также несколько раз прибегала к продаже акций. Видите ли необходимость в этом сейчас?

Нет. Думаю, мы зарабатываем достаточно, чтобы поддержать наши инвестиционные планы на следующие пару лет.

Может ли в ближайшем будущем «Ленте» потребоваться еще более компактный формат, чем супермаркет?

Когда мы начинали экспансию в регионы, многие магазины строили с нуля, в чистом поле. Но российские города активно растут. Если раньше магазин был где-то в поле, то сейчас вокруг него часто уже жилой микрорайон.

Мы стремимся к тому, чтобы клиенты наших гипермаркетов жили максимум в 10–15 минутах езды от них. И это одна из причин, почему мы сокращаем размер новых магазинов: найти большую площадку в городской черте – нетривиальная задача. Изначально торговая площадь стандартной «Ленты» была 7000–7400 кв. м. В 2017 г. средний размер гипермаркета – 4700 кв. м. Хотя из-за сделки с гипермаркетами «Наш» этот показатель вырос до 5000 кв. м. Но год за годом средний размер ужимается.

То есть вы когда-то придете к магазинам по 100 кв. м и магазинам на первых этажах жилых домов?

Это принципиально другой спрос. Каждый ритейлер решает: хочу я работать по всему спектру потребительского спроса или я специализируюсь на чем-то одном. 100 кв. м – это магазин для импульсных покупок. Что я там размещу на полке? Консервы, снеки, кондитерские изделия, готовая еда. Эта аудитория совсем иная, чем у наших гипер- и супермаркетов.

Сейчас вы не заинтересованы в этой аудитории?

Мы видим достаточно возможностей в наших форматах. Но я никогда не говорю нет. Если есть заметное число магазинов и они подходят вашей бизнес-модели, вы не должны исключать такую возможность. Все, что сделает ваш бизнес сильнее, – это интересно.

Например, X5 продает сеть магазинов шаговой доступности «Перекресток-экспресс». Они интересны вам?

На данный момент нет. Интересно понять, почему X5 решил избавиться от них. Возможно, они пришли к выводу, что рынок пока недостаточно велик, спрос не сформировался. Может, есть и другие причины. В бизнесе важно сохранять фокус: если ты будешь пытаться поймать каждую птицу, самую хорошую ты упустишь. Мы решили сосредоточиться на развитии супер- и гипермаркетов. Но это не значит, что мы никогда не пойдем в другие сегменты рынка в будущем.

Ритейл – консервативный бизнес. Он мыслит понятиями «формат», «магазин», «товарная категория» и т. д. Но когда вы идете в магазин, разве вы думаете категориями? Нет. Я, когда иду в магазин, думаю: надо купить что-то для завтрака, что-то для обеда и ужина. Разве я иду по магазину и думаю: «Консервы, приправы и т. д.»? Мы должны больше ориентироваться на конкретный покупательский спрос, а не на то, как организован магазин. Раньше мы работали так: мы предлагаем – вы выбираете. Теперь мы переходим к другой модели: понимаю ли я, что клиент на самом деле хочет, когда приходит к нам? И под этот спрос адаптируем форматы.

Несколько кварталов подряд «Лента» страдала от оттока клиентов. Как вы возвращаете человека, который решил больше не покупать у вас и начал ходить к конкуренту?