Сатья Наделла: «Сегодня люди хотят понимать, зачем они работают»

От редакции. Мало кто представляет себе суть успешной совместной работы и инноваций в командах лучше, чем CEO Microsoft Сатья Наделла. Главный редактор Harvard Business Review Ади Игнейшес в рамках специального проекта «Новый мир работы» обсудил с Наделлой, каким будет взаимодействие команд в будущем, как будет выглядеть следующее поколение технологий для работы, что должны будут делать и знать лидеры и будет ли когда-нибудь наша рабочая среда напоминать образы метавселенной из научной фантастики (и если да, то когда это случится). Мы публикуем отредактированную версию этого разговора.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Сатья, наш проект посвящен новому миру работы. И, наверное, я мало кого мог бы сейчас вспомнить, кто лучше вас ориентировался бы в этом вопросе и был в курсе того, какие платформы и подходы необходимы нам для эффективной совместной работы. С развитием бизнеса, изменением технологий и появлением новых возможностей и устремлений у работников меняются и наши представления о работе и сотрудничестве, о том, как мы осуществляем инновации. Какие они сейчас? Как, по-вашему, выглядит будущее работы, как будет строиться наша рабочая среда в ближайшей перспективе?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Вы абсолютно правы. По мере того, как мы преодолеваем или проживаем эту пандемию на разных ее этапах, мы наблюдаем реальные структурные изменения, которые, как мне кажется, продиктованы двумя мегатрендами. Первый связан с гибридной работой и является результатом изменения ожиданий в отношении гибкости, на которую сегодня люди хотят рассчитывать в выборе времени, места и способа работы.

А второй мегатренд, как мне кажется, удачно обозначил CEO LinkedIn Райан Рослански. Это «великая перестановка». Сегодня люди говорят не только о том, когда, где и как они будут работать. Сегодня они хотят понимать, зачем они работают, и, если так можно выразиться, переписать внутренний контракт о смысле работы. Они задаются вопросом, на какую компанию они хотят работать и какие задачи или какая профессия им нравится.

Эти две масштабных тенденции — гибридная работа и великая перестановка — определяют фундаментальные структурные изменения, влияющие на все, что мы делаем.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Расскажите, как вы понимаете гибкость. С одной стороны, это звучит прекрасно: пусть каждая команда и каждый для себя решает, как, когда и каким образом им лучше совместно работать. Но ведь есть и более общие интересы компании: нам важно, чтобы люди были вместе, мы хотим создать и поддерживать определенную культуру. И, возможно, для этого нужно, чтобы все были рядом, и здесь не предполагается столько же гибкости. Как вы соединяете эти императивы?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, я в первую очередь считаю важным учитывать эти ожидания. Например, если судить по имеющимся данным, реальность такова, что почти 70% сотрудников важна гибкость. В то же время 70% сотрудников также стремятся к живому человеческому общению, которое необходимо им в совместной работе. Здесь кроется гибридный парадокс. И вот еще один любопытный и парадоксальный срез данных: 50 с лишним процентов людей говорят, что им нужно ходить на работу, чтобы сосредоточиться. И 50 с лишним процентов хотят работать из дома, чтобы сосредоточиться.

Мне кажется, сейчас лучше всего, наверное, не выбирать слишком безапелляционную, догматическую позицию, потому что мы еще не пришли к согласованным новым нормам. Эти нормы должны устояться, и тогда мы сможем увидеть реальные причинно-следственные связи и наметить хотя бы общие контуры в понимании продуктивности и гибкости. Но в контексте вашего вопроса, мне кажется, что прямо сейчас мы выбираем скорее органический подход. На мой взгляд, мы должны практиковать и продвигать идею, что важно дать возможность каждому менеджеру и каждому сотруднику начать вырабатывать нормы, подходящие для их конкретной команды в контексте стоящих перед ней задач.

Например, если я руковожу командой из пяти человек, мне важно понимать, есть ли у меня сотрудники с маленькими детьми, которые не вакцинировались, потому что у них будут свои соображения. Какова ситуация с детскими садами? У тех, кому нужно водить детей в сад, свои обстоятельства. Сколько времени сегодня занимает дорога до офиса? На будущее можно предположить, что вряд ли кто-то захочет тратить на нее столько времени, сколько мы тратили в 2019 году, потому что можно продуктивно работать удаленно.

На самом деле, мы говорим о том, что лучше, если все будет органично развиваться своим чередом. И пусть у людей будет возможность наработать новые нормы, которые помогут компании быть продуктивной. В конечном счете мы работаем, чтобы выпускать продукты и услуги, которые нравятся нашим клиентам. И именно это определяет результаты компании. Но я думаю, что не стоит игнорировать и тот факт, что происходят структурные изменения в том, как сотрудники производят эти продукты и услуги и как они добиваются результатов. Их требования изменились. И нам нужно все это согласовать.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Насколько я понимаю из ваших слов, вы не думаете, что мы когда-нибудь снова будем работать так, как работали до пандемии. Это первое. И второе: в прежние времена было такое понимание, что нужно разработать некую последовательную, единообразную и в этом смысле справедливую политику. Но теперь вы описываете намного более сложную задачу для менеджеров, руководителей по работе с персоналом и для каждого человека в компании, ведь вы говорите о необходимости действовать гибко и адаптивно, а не о каком-то универсальном подходе к управлению кадрами.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, в первую очередь хочу отметить, что экономика очень многообразна и неоднородна. Даже на пике пандемии все работники здравоохранения, все работники розницы и все специалисты важнейших производств ходили на работу. Поэтому я еще раз хочу подчеркнуть эту важную основополагающую для меня мысль о многообразии ожиданий, сложившихся практик и потребностей в организации работы, существующих сегодня в мире, экономике и обществе. Нам ведь важно, к примеру, чтобы медики были в больнице, когда мы приходим на прием.

При этом я действительно думаю, что благодаря новым инструментам происходят реальные структурные изменения. Возьмем пространство: как верно кто-то однажды мне сказал (и мне нравится эта мысль), еще со времен промышленной эры мы осваивали физическое пространство как лучший инструмент повышения продуктивности. Ему нет равных. Целых 200 с лишним лет мы приспосабливали рабочее пространство — будь то производственный конвейер, розничный магазин или офисные центры, куда приходят работники интеллектуального труда, — для повышения продуктивности за счет соединения людей, общей цели, миссии, общения. Я не стал бы сбрасывать это со счетов. Но можем ли мы использовать пространство так, чтобы оно соответствовало ожиданиям сотрудников и стоящей перед нами задаче?

Например, мы перепроектируем некоторые площадки в нашем офисном центре. У нас по-прежнему остается кампус. Мы его любим. Разве что пользоваться им менеджеры и команды будут уже по-другому. Им может понадобиться собраться всем вместе на дизайн-сессию или в самый напряженный период работы при выпуске программного продукта. А еще нам нужно проводить адаптацию, ведь у нас много новых сотрудников. И для этих целей мы, я думаю, будем использовать пространство еще более гибко с применением некоторых цифровых технологий.

На мой взгляд, у нас появляются новые возможности для гибкости за счет работы с пространством и созданной за время пандемии основы цифровой удаленной среды.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Мне кажется, что за последние годы и в особенности теперь у сотрудников становится все больше возможностей. Отчасти с этим связано и «Великое увольнение», о котором мы теперь говорим. У сотрудников есть выбор. И они его делают, а нам как руководителям приходится откликаться. Как вы сегодня представляете себе эффективную формулу работы с персоналом? Что нужно, чтобы привлечь и удержать сотрудников, с учетом того, о чем вы говорите применительно к развитию рабочей среды и меняющимся представлениям о работе.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Однажды я от кого-то услышал такую мысль: уходят не из компаний — уходят от менеджеров. Мне кажется, это стало одним из важнейших откровений для меня, во всяком случае на этапе моего карьерного роста уже в Microsoft. Это очень важная мысль, ведь в конечном счете я снова и снова прихожу именно в коллектив, к людям, с которыми я работаю. И когда в этой формуле что-то не складывается, я начинаю смотреть по сторонам или переоценивать ситуацию. Поэтому, на мой взгляд, нужно действительно глубоко оценивать непосредственные условия и культуру с точки зрения отдельно взятого сотрудника и понимать, как миссия компании соотносится с его личной миссией и философией.

Я всегда думаю: а если бы каждый, кто работает в Microsoft, сказал об этом иначе, наоборот — не «я работаю на Microsoft», а «Microsoft работает на меня», — на одну секунду, чисто умозрительно, будет ли это верно? Могу ли я в этой среде реализовать свои карьерные устремления, свое понимание результата, которого я хочу добиться в мире? Если Microsoft становится основой для этого, получается совсем другое дело, я чувствую связь с миссией.

Поэтому мы очень сосредоточены на двух аспектах. Один заключается в том, чтобы помогать менеджерам находить и удерживать кадры, и для этого у нас есть модель «Model, Coach, Care» («Моделируй, обучай, заботься»), потому что повседневная практика качественного управления крайне важна. Это с точки зрения менеджера. А с противоположной стороны мы делаем все возможное, чтобы помочь сотрудникам приобщаться к миссии компании, устанавливать контакты с коллегами, нарабатывать и сильные, и слабые связи. Потому одно из фантастических преимуществ в наличии такого кампуса, как у Microsoft в Редмонде, состоит том, чтобы приходить сюда и работать со своей командой. Это сильные связи.

А еще вы в кампусе сталкиваетесь с другими интересными людьми, знакомитесь с ними, у вас складываются долгосрочные отношения, и это ваши слабые связи. К сожалению, в эту пандемию, насколько можно судить по данным, мы наблюдаем следующие две особенности: сильные связи укрепляются, а слабые — ослабевают. Но наша задача состоит в том, чтобы с помощью самых разных программных инструментов укреплять эти слабые связи, потому что мы держимся в организации за человеческие отношения. Без них, без общения с вашим руководителем и с другими сотрудниками это, я думаю, не работает.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Давайте остановимся подробнее на слабых связях. Я думаю, многие из нас считают, что эти слабые связи могут играть важную роль для инноваций, общей культуры и сотрудничества. Расскажите, пожалуйста, подробнее, как вы используете технологии, чтобы выявлять и укреплять такие контакты.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, приведенная мной информация получена по результатам анализа данных Microsoft 365, где показатель сильных связей вырос примерно на 26%. Речь идет о точках контакта, будь то в электронной почте, на совещаниях в Teams или при любых других видах взаимодействий в команде, с которой вы работаете.

А слабые связи — это встречи у кулера, в лифте, на территории кампуса, в автобусе и т. д. И это все спонтанные моменты неожиданных открытий и случайных ценных идей, которых нам сегодня недостает. Одна из основополагающих инициатив у нас в этом направлении — инструмент Microsoft Viva, новая облачная платформа для сотрудников, которая нам очень нравится.

Для примера расскажу, как я сегодня могу расширить свои слабые связи. На любом совещании я сейчас в чате вижу комментарии людей, с которыми я никогда раньше не был знаком. В прежние времена я как CEO Microsoft участвовал бы в большом собрании и слушал выступления. Но среди присутствующих было бы много и тех, кто не стал бы высказываться. А чат дает им возможность поделиться своим мнением. При этом я не только узнаю, что они думают, но и могу щелкнуть на их профиль. И знаете что? Я открываю их страницу и вижу очень подробный профиль в Microsoft 365, где есть все: от ссылки на внешнюю страницу в LinkedIn до всех рабочих материалов, которыми они занимаются, документов и презентаций. И благодаря Viva я узнаю об их проектах и опыте. Весь этот подробный внутренний профиль собран с помощью ИИ, и меня это поражает.

По одному высказыванию на совещании я могу так много всего найти о человеке, а потом организовать с ним звонок в Teams на 15 минут и продолжить разговор. Это новый тип случайного открытия. Я не сталкиваюсь с человеком в лифте и не завожу диалог, но я знакомлюсь с ним на онлайн-совещании после того, как он оставит комментарий в чате. Вот на это мы и рассчитываем, разрабатывая программные инструменты и напоминания для укрепления слабых связей.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Viva — это продукт, который предлагает Microsoft. А есть ли какие-то другие платформы, с которыми вы экспериментируете и работаете в Microsoft и которые в случае успеха могут стать продуктами для пользователей в будущем?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, мы много экспериментируем, поскольку работаем в сфере инструментов продуктивности. Поэтому чем бы мы ни пользовались для внутренних целей, это в то же время и внешний продукт. То есть у нас в Microsoft есть удачная возможность действительно использовать и тестировать собственные решения, и мы в итоге их выпускаем.