Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком

Все руководители знают, что не стоит обзаводиться любимчиками: это может привести к недовольству и разногласиям внутри команды. Негативные последствия такого выбора могут коснуться даже счастливчика, попавшего в центр внимания начальника. И все же в команде всегда найдутся те, кто захочет попасть в ваш ближний круг и стать любимыми сотрудниками.

Такие действия, чем-то похожие на ухаживания, обычно спровоцированы страхом и часто представляют собой тщетную попытку защитить свой статус на работе. К сожалению, тратя все силы на то, чтобы вам угодить, и выполняя несущественные задачи, которые, как они надеются, помогут им укрепить отношения с вами лично, такие сотрудники часто пренебрегают своими прямыми обязанностями и портят отношения с коллегами. Вот четыре способа перенаправить их внимание обратно на работу.

Не «подкармливайте» их стремление нравиться вам. В силу того, что вы занимаете руководящую позицию, а они вас боятся, с такими подчиненными придется быть осторожнее, чем со всеми остальными. Я наблюдала за ситуациями, в которых люди были готовы есть, смотреть (ТВ или кино) и носить то, что нравилось начальнику, лишь бы вызывать у него чувство дружеской симпатии. Такой вид подхалимства может быть опасен, если начальник склонен выделять людей на основании сходства с собой и обращать на них больше внимания из-за якобы общих интересов. Одна моя клиентка получала большое удовлетворение от такого рода ухаживаний со стороны подчиненного несколькими уровнями ниже, и избавиться от этой привычки оказалось довольно сложно. Она осознала, во что ее втянули, лишь когда несколько топ-менеджеров открыто выразили свою обеспокоенность тем, как на нее влияет подчиненный. Только после этого она поняла, что пришла пора восстановить более беспристрастные отношения.

Постройте свое общение с сотрудником так, чтобы их особое внимание было сбалансировано вашей объективностью. Если вы устраиваете еженедельные встречи с подчиненными, следите, чтобы все получали одинаковое количество вашего времени (даже если тот, кто хочет стать любимчиком, просит больше), и убедитесь, что вы даете всем одинаково вежливую и в то же время справедливую обратную связь. Особенно важно полагаться на конкретные инструменты планирования и управления проектами, если вы работаете в среде, где каждый может зайти к вам на внеплановые совещания, и некоторые сотрудники претендуют на то, чтобы монополизировать ваше время.

В одной компании вице-президент и генеральный директор вместе работали над организацией бизнеса и большую часть рабочего дня проводили в мозговых штурмах и совместных обсуждениях. Вице-президент целенаправленно поддерживала генерального директора, чтобы получить особые привилегии и отвлечь его внимание от того факта, что периодически она срывала дедлайны и выходила за рамки бюджета проекта. Генеральному директору нравилось внимание вице-президента, но в конечном итоге просчеты подчиненной имели реальные последствия для бизнеса. Генеральный директор начал устанавливать конкретное время для встреч, вместо того чтобы просто проводить большую часть дня вместе. Также он обязал вице-президента соблюдать ключевые этапы в реализации задач и другие обязательства по проекту и выражал свое недовольство, когда что-то было упущено. Гендиректор продолжал формализовать и отчуждать отношения с вице-президентом, напряжение росло, она не справлялась с обязанностями и в какой-то момент покинула компанию. В результате у генерального директора появилось время на остальных сотрудников, умеющих лучше организовывать работу с проектами.