С кем дружить реформатору

Реформы даются тяжело, особенно большим организациям. Как показывают исследования, люди инстинктивно сопротивляются новому, ведь при реформах рушатся привычные структуры власти и заведенный порядок вещей. И все же некоторые руководители добиваются успехов, и даже весьма впечатляющих, в преобразовании своих компаний. Как они ухитряются делать то, что большинству не удается? Сейчас каждая вторая организация что-нибудь да реформирует — кто структуру бизнеса, кто стратегию. Поэтому хотелось бы понять секреты удачливых преобразователей. Чтобы выведать их, мы обратили внимание на организации, которые, казалось, невозможно было изменить из-за их внушительного масштаба, невероятной сложности и железобетонных традиций.

Более яркого примера, чем Британская государственная служба здравоохранения (NHS), не найти. Это громадная организация с сотнями учреждений, больниц, подразделений и давно укоренившимися бюрократическими, иерархическими системами, в которой работает более миллиона человек. Тем не менее NHS много раз пыталась повышать качество, разнообразие и эффективность своих услуг. Последний «заход» породил множество программ. За их внедрением на каждом участке отвечал менеджер — медик по образованию (с дипломом врача или медсестры). Целый год с самого начала каждой из 68 программ мы следили за их судьбой и поняли, что определяло их успех или неудачу. Если коротко, то решающее значение имели взаимоотношения инициаторов преобразований с коллегами. В частности, вот что мы выяснили.