Меняться, не изменяя себе

Если человек сам себе ­кажется притворщиком, ­значит, он развивается.

Аутентичность теперь считают чуть ли не главным достоинством руководителя. Но представляют ее себе слишком упрощенно, что не помогает руководителям быстрее расти в профессиональном и карьерном смысле и играть более важную роль в своих компаниях.

Приведу пример. Синтия, директор компании из сферы здравоохранения. Когда она заняла эту должность, у нее стало в десять раз больше, чем прежде, подчиненных и предприятий, работу которых она контролировала. Но поначалу на столь высоком посту она чувствовала себя не в своей тарелке. Синтия всегда исповедовала принцип прозрачности и сотрудничества и потому честно сказала новым подчиненным: «Я хочу работать на этой должности, но боюсь не справиться без вашей помощи». Ее прямота вышла ей боком: люди, которым нужен был решительный, уверенный в своих силах начальник, не могли ей доверять. Еще пример. Джордж, топ-менеджер малазийской компании, производящей запчасти. Там существовала четкая субординация, а решения принимались большинством голосов. В какой-то момент компанию купила датская глобальная корпорация с матричной структурой, и Джордж оказался в обществе людей, которые всегда принимали решения в ходе свободного, не сдерживаемого никакими правилами обсуждения.

Привыкнуть к такому Джорджу было непросто; новый стиль противоречил обычным для его страны представлениям о скромности. После комплексной аттестации начальник сказал, что ему надо энергичнее продвигать свои идеи и чаще напоминать другим о своих достижениях. Джордж понял его в том смысле, что либо надо вжиться в роль — разыгрывать из себя человека, готового идти напролом, либо конец карьере. Идя наперекор себе, человек чувствует себя притворщиком и цепляется, как за спасительную соломинку, за свою особость, самобытность, оправдывая нежелание осваивать новое, непривычное. Но работы, на которой не нужно делать над собой усилий, совсем немного. Что уж говорить о ситуации, когда, как это случилось с Синтией, Джорджем и другими топ-менеджерами, человека повышают и требования к нему меняются? Изучая исследования, посвященные переходу на руководящие посты, я заметила, что каждое повышение по службе заставляет человека отказываться от привычного. Но именно в это время ему особенно хочется оставаться прежним. Когда мы не уверены в себе или в том, что сможем в новых условиях высоко держать планку и соответствовать ожиданиям, мы обычно отступаем — начинаем вести себя и руководить так, как нам привычнее и удобнее.

Но мое исследование показывает и то, что проще всего и быстрее всего человек учится руководить именно в ситуации, когда его ощущение себя размывается. Тот, кто воспринимает себя как «произведение незавершенное», кто путем проб и ошибок развивает свое профессиональное «я», у того постепенно формируется собственный неповторимый стиль, естественный для самого человека и соответствующий его организации. Это требует решимости, потому что, осваивая новый стиль, человек поначалу понимает новую роль поверхностно, чувствует себя в ней неестественно и потому кажется себе самому неискренним. Но единственный способ устоять и в конце концов стать настоящим руководителем — делать то, что вообще-то противоречит нашему глубинному «я».

Почему руководителям трудно быть самими собой?

Слово «подлинник» обычно употребляют, говоря о произведении искусства — оригинале, а не копии. Если применять его к менеджменту, то смысл, конечно же, меняется, — и становится неоднозначным. Скажем, призывы быть верным своему подлинному «я», оказывается, могут завести человека в тупик: это доказывают результаты многих исследований, посвященных тому, как люди развиваются, набираясь опыта, как в них проявляются новые грани, которые не выявил бы никакой самоанализ. А быть предельно прозрачным, выставлять на всеобщее обозрение абсолютно все свои ­мысли и чувства и невозможно, и рискованно (см. врезку «Что такое аутентичность?»).

Для нынешних руководителей аутентичность оказывается камнем преткновения по нескольким причинам. Во-первых, люди теперь все чаще меняют профессию. Если человек хочет совершенствоваться в своем деле, то ясное представление о себе, словно компас, помогает идти к цели и принимать верные решения. Но если ему надо освоить новое, то слишком жесткий, застывший образ собственного «я», как якорь, держит его на месте. Именно это и произошло поначалу с Синтией. Во-вторых, в глобальном бизнесе многие работают рядом с людьми иных культурных норм и представлений, в том числе о том, как себя вести. Часто кажется, что надо выбирать между «правильным», а значит, эффективным, и естественным. Пример тому — Джордж. В-третьих, в современном мире развитого интернета и социальных сетей люди со всей своей индивидуальностью всегда на виду. Для руководителя становится все важнее то, как он пояляется перед другими — не только в качестве начальника, но и просто человека со своими особенностями и интересами.

Необходимость тщательно лепить личину, которая выставляется на всеобщее обозрение, может претить его подлинному «я». Проведя десятки интервью с талантливыми топ-менеджерами, столкнувшимися с новыми требованиями, я поняла, что чаще всего их ­аутентичность проходит проверку на прочность в следующих случаях.

Вступление в новую должность.

Все знают, что, когда человек переходит на новую руководящую работу, судьбоносными оказываются первые 90 дней. Первое впечатление складывается быстро, и от него многое зависит. Руководители по-разному, каждый в соответствии со своим характером, ведут себя в новой роли, ­когда окружающие внимательно следят за каждым их шагом и словом, а нагрузка заметно вырастает.

Психолог Марк Снайдер из Миннесотского университета выявил два психологических типа — каждый предопределяет, как человек будет руководить другими. Люди, которые все время оценивают, как они выглядят со стороны (с чутким социальным самовосприятием; я называю их «хамелеонами»), могут и готовы приспосабливаться к любой ситуации. При этом они не чувствуют себя притворщиками — для них это естественно. «Хамелеонам» важна их общественная репутация, а за внешней самоуверенностью и напором нередко они скрывают свою уязвимость.

И если сразу не получится, как хотелось бы, они будут «примеривать», словно новую одежду, разные стили, пока не найдут самый подходящий — и им, и обстоятельствам. Благодаря такой гибкости они обычно быстро продвигаются вперед. Но жизнь «хамелеонов» может осложниться, если их сочтут неискренними и безнравственными, даже если они проявляют свою истинную хамелеонскую природу. «Верные себе» (люди со слабым самовосприятием, по Снайдеру), наоборот, не склонны скрывать то, что думают и чувствуют, даже если это некстати. Людей этого типа — к нему относятся Синтия и Джордж — подстерегает другая опасность: они слишком вживаются в определенную манеру поведения, и это мешает им вписываться в новые условия, менять свой стиль, вникая в ситуацию и набираясь опыта. Это как раз случай Синтии. Ей казалось, что, если она будет руководить со свойственной ей предельной открытостью, все у нее получится. Она обратилась к новой команде за поддержкой, честно признав некоторую свою растерянность. Она пыталась изучить незнакомые ей стороны и нюансы бизнеса и, не жалея сил, лично участвовала в обсуждении всех проблем и их решений. Через несколько месяцев она чувствовала себя вымотанной и опустошенной.

Вдобавок ее искренность — признание неуверенности в своих силах — повредило ее репутации. Вспоминая о том времени несколько лет спустя, Синтия сказала мне: «Быть самим собой не значит, что, если вас поднесут к свету, сквозь вас можно будет смотреть». Но тогда вместо того, чтобы выстроить доверительные отношения с подчиненными, она заставила их сомневаться в своей способности быть их руководителем. В подобных случаях неумение передавать полномочия и правильно информировать подчиненных — только часть проблемы. Самое главное — занять в незнакомой ситуации правильную дистанцию. Психолог из Стэнфорда Дебора Грюнфелд говорит о необходимости искать золотую середину между властью и доступностью. Право на власть руководителю обеспечивают его особые знания и опыт, более высокий, чем у подчиненных, профессионализм, и некоторая дистанция только подчеркивает это. Чтобы быть «своим», он выстраивает отношения с людьми, подчеркивает их вклад в общее дело, уважает их точку зрения и управляет ими, симпатизируя им. Поиск правильной пропорции вызывает у «верных себе» жестокий кризис аутентичности, потому что они обычно придерживаются одного из этих двух стилей. Синтия поставила себя в положение слишком доступного и уязвимого человека, и это ее «обесточило». Ее новая, более высокая должность требовала большей дистанцированности от подчиненных, чтобы завоевать их доверие и освоить новые функции.

Пропаганда своих идей (и себя).

По мере карь­ерного роста у руководителя меняются задачи: если раньше он по преимуществу выдвигал идеи, то теперь должен убеждать в их перспективности разные группы интересов. Неопытным руководителям, особенно «верным себе», отвратительна сама мысль о необходимости искать поддержки коллег — все это, с их точки зрения, лишь притворство и интриги. Они убеждены, что их работа ­говорит сама за себя.

Вот пример. Анна, топ-менеджер транспортной компании, удвоила доходы своего подразделения и полностью перестроила основные рабочие процессы. Тем не менее ее начальник считал, что ей не хватает пороху, чтобы вести за собой людей. Кроме того, Анна знала, что она плохо справляется с ролью члена совета директоров родительской компании: говорит не о том и не так. Председателя совета, который мыслил широкими категориями, нередко раздражало ее цепляние к деталям. Она от него слышала только: «активнее, шире, зажигательнее». И Анна это понимала в том смысле, что форма должна превалировать над содержанием. «Но, по-моему, это манипуляция, — сказала она мне во время интервью. — Я тоже могу разговоры разговаривать, но я не хочу играть на чувствах людей. И вот так откровенно дергать их за ниточки». Подобно многим другим начинающим руководителям, она отказывалась составлять эмоционально насыщенные тексты, чтобы вдохновлять подчиненных на трудовые подвиги: для нее естественнее было оперировать фактами и цифрами.

Поэтому они с председателем совета директоров не понимали друг друга: вместо того чтобы заполучить ценного союзника в его лице, Анна упорствовала в своей приверженности фактам. На самом деле многие менеджеры сознают, что их хорошие идеи и потенциал останутся незамеченными, если они не будут активнее проявлять себя. Тем не менее они не в состоянии заставить себя делать это. «Я поддерживаю отношения не с теми, кого я знаю, а с теми, кто близок мне профессионально. Кроме того, в своем выборе я отталкиваюсь от того, чем я могу быть полезен бизнесу, — сказал мне один менеджер. — Может, в смысле карьеры это и не слишком разумно. Но я не могу идти против своих убеждений… Поэтому мои связи не слишком-то мне помогают продвигаться».

Пока человек не начнет воспринимать ­карьерный рост как способ расширить свои возможности и упрочить свое положение — в интересах всей организации, не только своих собственных, он будет чувствовать себя не в своей тарелке, расписывая свои достоинства влиятельным людям. «Верным себе» особенно трудно правильно себя подать руководству именно тогда, когда это особенно нужно, — в начале работы, пока они еще не показали себя в деле. Но, согласно данным исследований, набираясь опыта, обретая уверенность в собственной пользе для организации, человек преодолевает свою нерешительность.

Реакция на отрицательную оценку.

Многие сильные руководители впервые сталкиваются с тем, что кто-то недоволен их работой, именно когда они переходят на высокую должность. Даже если критические высказывания не новы, они кажутся страшнее, потому что падать сверху больнее. Но обычно руководители убеждают себя в том, что некоторая неадекватность их «естественного» стиля — неизбежная плата за эффективность. Джейкоб — менеджер по продуктам продовольственной компании. Во время аттестации его прямые подчиненные невысоко оценили его эмоциональный интеллект, умение сплачивать коллектив и наделять полномочиями подчиненных.