Как убеждать начальников

Руководитель инженерно-технического подразделения энергетической компании — назовем его Джоном Хили — хотел убедить начальника в преимуществах новой, более надежной и дешевой технологии очистки газа. И дело не стоило бы выеденного яйца, но этот самый начальник, генеральный директор, лишь год назад сам выбрал нынешнюю систему. Джон понимал, что уговорить его будет непросто. К счастью, незадолго до того появились отзывы пользователей новой технологии, о чем Джон тактично упомянул, проводя презентацию для гендиректора и других топ-менеджеров. Он подробно сравнил две системы, основываясь на данных уже установивших ее компаний; судя по ним, новая система не только была эффективнее прежней, но и могла бы сократить издержки производства на $700 тысяч в год. Поскольку генеральный колебался, Джон привел подкрепление — специалиста по биогазовым установкам, которому гендиректор доверял, и тот рассказал о плюсах этой технологии. В конце концов компания выделила деньги и перешла на нее.

Организации процветают, если менеджеры среднего звена вроде Джона Хили говорят о необходимых изменениях и способны добиваться своего. К людям, напрямую общающимся с клиентами, поставщиками и коллегами, стекается ценная информация. Им проще понять, например, что рынок готов к появлению того или иного продукта,­ увидеть первые признаки того, что из партнерства ничего путного не вый­дет. Но по многим причинам, от страха за неприятные последствия до привычки действовать по правилам иерархичной корпоративной культуры, они часто предпочитают держать свои мысли и опасения при себе. Наши исследования, как и труды коллег (не говоря уже о последних новостях, о которых сообщают СМИ), доказывают: молчание может привести к беде.

А если менеджеры среднего звена все-таки решаются заговорить, оказывается, что начальству нет дела до их соображений. Когда только начинается подготовка к тому или иному решению, им трудно поднимать дискуссию на «стратегический» уровень — если их вообще соглашаются выслушать. Высокопоставленные руководители обычно не нисходят до идей, поступающих снизу. И чаще всего по простой причине: если до сих пор подобные идеи не были воплощены в организации, значит, они не стоят внимания руководства. Менеджерам среднего звена надо очень постараться, чтобы изменить такое отношение к себе.

Иногда человеку помогают его заслуги — ему особенно деверяют или в компании вообще поощряют инициативу. Как бы то ни было, шансы менеджеров на победу вырастут, если они умеют убеждать. Смотрите, как действовал Джон Хили: он тактично (чтобы гендиректор, купивший не лучшую систему, не выглядел дураком) изложил свою идею, представил надежные доказательства, полученные у­ аналогичных компаний, и привел авторитетного эксперта, который поддержал его доводы. С тех пор как Джейн Даттон и Сьюзен Эшфорд ввели в научный оборот понятие «продажа идеи» — а это было двадцать с лишним лет назад, — многие авторы объясняли, как сделать, чтобы новую идею поддержали. Мы и сами недавно изучали, какая тактика обеспечивает «продавцам», занимающим разные должности, нужный результат в организациях разных отраслей. Респонденты рассказывали, как привлекали внимание к идеям трех основных типов: касающихся новых продуктов, рабочих процессов, рынков или потребительских сегментов; предполагающих совершенствование новых продуктов или рабочих процессов; направленных на более полное удовлетворение нужд сотрудников.

Как мы выяснили, «продавцы идей», которые успешно справлялись с задачей, осознанно выбирали способ, место и время для того, чтобы изложить свои соображения, а потом, зная все подводные камни, применяли ораторские приемы и полагались на личные связи. Мы отметили семь тактических приемов, которыми эти люди пользовались гораздо чаще, чем те, кому не удалось получить согласие начальства. В статье мы объединили эти приемы в единую систему, и каждый отдельный прием мы иллюстрируем примерами из нашего исследования.

1. Подготовьте презентацию

Этот прием — правильное представление своей идеи тем, кто принимает решения, — чаще всего приводит к победе. «Продавцы идей» должны понимать, какие цели преследуют слушатели, и с учетом этого строить свое выступление.

Именно так менеджер региональных продаж из канадского подразделения нефтяной компании убедил руководство реструктурировать отдел продаж и по-новому набирать и стимулировать персонал. Хотя в нефтяной промышленности группы продавцов обычно занимаются конкретными клиентами, в этой компании за каждой был закреплен тот или иной регион. Поскольку офисы клиентов часто находились сразу в нескольких регионах, группы нередко мешали друг другу, предлагая одному и тому же клиенту более выгодные для него условия, чем их же коллеги-конкуренты. Из-за ­непродуманной структуры невозможно было выстроить логичную систему стимулирования и обеспечить единый уровень обслуживания клиентов. Дело осложнялось тем, что торговые агенты работали за зарплату, а комиссионных не получали. «Потому-то конкуренту и удалось переманить больше половины наших специалистов по продажам», — сказал менеджер по региону. Неудивительно, что ушли почти все лучшие. При такой несуразной структуре продаж текучесть кадров неизбежна.

Руководители, создавшие эту структуру, были компетентны в своих сферах, но продажами они прежде никогда не занимались — как и остальные сотрудники отдела продаж. Кроме того, людей в отделе было так мало, что они не могли хотя бы соответствовать потребностям существующего бизнеса, не говоря уже о его расширении. Когда наш менеджер решился изложить свои соображения начальнику и другим руководителям высшего звена, от него отмахнулись: мол, надо строже спрашивать с людей. «По-моему, это было неосмотрительно, тем более что из отдела только что ушло больше половины сотрудников», — сказал он нам. Он не продвинулся в решении проблемы, пока не спросил других руководителей подразделения, чего они ждут от продаж.

В частности, он встретился с новым вице-президентом по маркетингу и продажам в Канаде, который хотел пресечь конкуренцию между группами продаж, считая, что она подрывает доверие клиентов к компании.

Основываясь на полученных отзывах, менеджер составил список рекомендаций и объяснил, как, следуя им, подразделение сможет за четыре года удвоить доходы (цель, которую гендиректор недавно провозгласил перед акционерами). Он подчеркивал, что, если поручить группам продаж работать не с регионами, а с клиентами, они перестанут подсиживать друг друга. Кроме того, менеджер доказывал: чтобы вовремя выполнить поставленную гендиректором задачу, надо искать опытных торговых агентов и всячески удерживать их. Он обратил внимание собравшихся на высокую текучесть торгового персонала в подразделении (каждый год уходило 40%) и объяснил, что проблему можно решить, если воспользоваться уже опробованными в отрасли передовыми методами найма торгового персонала и управления им. Денежное вознаграждение, которое предполагает комиссионные, привлечет опытных людей и заставит их держаться за место. А менее опытных продавцов можно обучить нужным навыкам работы с клиентами. Вице-президент одобрил план, а главное, предоставил ресурсы для его реализации. «Мы взяли к нам десять опытных торговых агентов, — вспоминал наш менеджер, — и после того, как мы перешли на новые принципы, за четыре года от нас ушел только один человек».

Ощутимые когда-то издержки, вызванные текучестью кадров, свелись почти к нулю. Кроме того, подразделение вложило $75 тысяч в повышение квалификации продавцов. Деньги окупились с лихвой, и доходы подразделения удвоились, правда, не за четыре года, как хотел гендиректор, но за пять лет. Менеджер по региональным продажам объясняет свой успех тем, что тщательно продумал, как убедить начальство. «Мне надо было показать, — объяснял он, — как мои решения помогут достичь целей, поставленных гендиректором». Поэтому он, начав с личных встреч и совещаний с узким кругом людей, наглядно оформил свои соображения и провел презентацию для высшего руководства подразделения, поддержавшего его инициативу.

2. Подчеркните серьезность проблемы

Какое место поднятый вами вопрос займет в списке приоритетов вашей организации, во многом будет зависеть от того, как вы изложите свою идею. К новой технологической разработке могут отнестись как к занятному казусу, если только вы не объясните, как она поможет достичь стратегической цели — например, быстрее реагировать на запросы клиентов. Когда люди увидят, как ваша инициатива вписывается в общую картину, они с большей готовностью выделят под нее ресурсы. Если вы, как глава подразделения, представляете топ-менеджерам одного из своих директоров в качестве кандидата на повышение, то наверняка расскажете, как хорошо он работает, и подробно распишете, как он будет способствовать процветанию компании.