И все-таки нация чтит короля…

С каких это пор на руководящие должности не берут из-за тяжелого характера?» — вопрошал корреспондент газеты Nightline после низвержения с корпоративного олимпа трех небожителей, вселявших страх в сердца смертных: Майкла Эйснера (Disney), Харви Вайнштейна (Miramax) и Карли Фиорину (Hewlett-Packard). Деловая пресса поспешила заявить, что время таких лидеров прошло, а The Wall Street Journal предсказал «конец эпохи деспотов».

Но если они причиняют только вред, почему компании вручали им бразды правления? Разве они забыли предостережение: «бойтесь данайцев, дары приносящих»? К тому же «деспоты» долгое время превосходно выполняли свою миссию. Прежде чем отдать им последние почести, взвесим еще раз плюсы и минусы их жесткого менеджмента. Вероятно, пролив свет на некоторые нюансы управления «тиранов», мы поймем, почему порой (особенно это касается организаций или отраслей косных, неуправляемых или безвольно плывущих по течению) только талантливые самодержцы могли изменить принципы корпоративной «навигации» и проложить новый курс деловой активности.

Когда в январе 2004 года Эд Зандер, реформатор Motorola, занял пост генерального директора, компания переживала не лучшие времена. После динамичной, живой, суматошной Силиконовой долины Зандер попал в стоячее болото: как он выражался, компания шла «на автопилоте». Проводя преобразования, Зандер руководствовался простым принципом: «Наведи у себя порядок сам, прежде чем это сделают другие». Он вспоминает: «У многих компаний закупорились артерии». В Motorola Зандер обнаружил «тромбы» на уровне вице-президентов. «Я уж и не помню, со сколькими вице-президентами мы расстались. Счет шел на десятки, — сказал он в одном из интервью. — Кто-то ушел сам, кого-то уволили». Реформа компании далека от завершения, но лиха беда начало: в третьем квартале 2004 года Motorola опубликовала данные о рекордных продажах — $8,62 млрд (по сравнению с этим же периодом 2003 года рост составил 26%). Поставки сотовых телефонов в 2004 году превысили прошлогодние на 15%.

А вот история Харви Вайнштейна, также прославившегося своей жесткостью. Когда он ­постучался в двери «фабрики грез», в Голливуде заправляла горстка монополистов, а ­независимые продюсеры, не имевшие достаточной власти и влияния, были обречены на вторые роли. Вайнштейн практически единолично вывел немонополизированное кинопроизводство из депрессии, сделав название своей компании — Miramax — одним из самых известных брендов. Однако за эти годы список друзей продюсера не пополнился, а люди, работавшие с ним, весьма нелестно отзываются о его манере общения. В то же время они признают, что только благодаря Вайнштейну достигли профессиональных вершин. Вот слова одного из управляющих Miramax: «Мы старались предугадать, куда пойдет Харви, ведь он почти никогда не ошибался». И впрямь, за Вайнштейном трудно угнаться: на счету его студии 240 номинаций и 60 наград Американской киноакадемии.

Я называю Зандера и Вайнштейна величайшими деспотами. Им ничего не стоило устроить громкий скандал, втоптать человека в грязь, ради устрашения подчиненных провести на пуб­лике показательную экзекуцию. Естественно, пантеон корпоративных небожителей не ограничивается этими двумя диктаторами. Компанию им составляют Сэнди Уэйлл, Руперт Мердок, Энди Гроув, Карли Фиорина, Ларри Эллисон, Стив Джобс, Джек Уэлч и многие другие. В хаосе, который они сами же и творили, они чувствовали себя как рыба в воде. Именно в хаосе они видели созидательное начало. Когда время не ждет и ставки высоки, драконовские меры — объективная необходимость.

Многие причисляют лидеров-деспотов к отъявленным негодяям — и глубоко заблуждаются. Унижая других, негодяи получают удовольствие. Жесткость лидеров проистекает из другого — не из эгоизма или потребности унижать других, а из дальновидности. Не желая, как говорил Гамлет, «покоряться пращам и стрелам яростной судьбы», они без тени страха и сомнений ополчаются «на море смут», чтобы «сразить их противоборством».

Всеми своими действиями деспот противоречит образу «хорошего руководителя», который сложился у большинства из нас. И в книгах, и в газетах мы то и дело читаем про людей, чьи методы ведения бизнеса отмечены добродетелями скромности, сдержанности и сочувствия к другим. Меня же, как вы поняли, в данном ­случае интересуют руководители, не отличающиеся кротким нравом и деликатностью.

Несмотря на их жесткие манеры и тяжелый характер, эти люди обладают гениальной способностью понимать мотивы поведения отдельных людей и целых коллективов. Они наделены своеобразным и мощным интеллектом — я называю его политическим интеллектом, — который резко выделяет их на фоне других руководителей, но который почему-то редко попадает в поле зрения теоретиков и практиков менеджмента. За обаянием мягких, демократичных руководителей зачастую скрывается неспособность решительно действовать и противостоять инертным или враждебно настроенным подчиненным. Это, я уверен, по плечу только властным менеджерам, обладающим прозорливостью политика.

Политический интеллект

Так в чем же особенность политического склада ума? Почему обладающие им деспотичные лидеры стоят особняком в ряду талантливых руководителей?

В последнее десятилетие теоретики и практики менеджмента обнаружили связь между разными типами интеллекта и эффективным лидерством. Психолог Говард Гарднер, автор теории множественного интеллекта, считает, что, скажем, вести за собой подчиненных и добиваться от них наивысших результатов лучше всего удается руководителям, обладающим межличностным интеллектом. Они щедро наделены умением сочувствовать подчиненным и добиваться от них отличных результатов.

Разумеется, без таких способностей невозможно взаимодействовать с людьми, ведь, ежедневно управляя компанией, руководителям приходится делать это постоянно. И все же этого недостаточно. Более того, в других условиях, например в жестко иерархических ­организациях, другие типы интеллекта могут быть гораздо полезнее. Именно тут «деспоты» со своим ­политическим интеллектом оказываются незаменимыми: только они могут вывести компанию из состояния застоя и провести удачные, хотя зачастую и мучительные организационные преобразования.

Чтобы высветить различия между межличностным и политическим интеллектом, следует признать, что у руководителей этих двух категорий есть кое-что общее. И те и другие — тонкие психологи, они мгновенно распознают людей, правда, видят разные грани человеческой натуры. Лидеров с межличностным интеллектом интересуют сильные стороны человека, они стремятся использовать таланты подчиненных, а «политики» обращают внимание на самые уязвимые места. Билл Мойерс, в прошлом помощник известного своей деспотичностью президента США Линдона Джонсона, заметил как-то, что Джонсон, обладая «поистине животным чутьем, за версту чувствовал слабости окружающих». По словам одного политолога, президент «изучал, запоминал и анализировал сильные и слабые стороны, предпочтения и антипатии своих соратников по партии с той же дотошностью, с какой некоторые следят за биржевым курсом, исходом турниров или творчеством музыкантов. Он помнил, кто предпочитает скотч, а кто бурбон, у кого больна жена… у кого неприятности… и кто ему задолжал».

Эти руководители не только видят разное — они по-разному и действуют. Пока «интеллигенты», предпочитая мягкое силовое воздействие, наводят мосты взаимопонимания, «политики», запугивая, унижая подчиненных, беззастенчиво эксплуатируют их страхи и бьют по их самым больным местам: они прекрасно обходятся без взаимопонимания, смотрят на людей холодным, бесстрастным взглядом хирурга и относятся к ним лишь как к инструменту, необходимому, чтобы добиться своего. Если человек ни к кому не испытывает симпатии, он может принимать такие решения, которые «нормальным» руководителям просто не придут в голову.

Пожалуй, главное различие между руководителями двух типов проявляется в отношении к силовым методам воздействия и готовности их применять. «Политики» отлично знают, какой великой силой обладает страх и порождаемая им тревога. Как заметил ректор Гарвардского университета Ларри Саммерс, «страх часто заменяет нам рассудок». В Гарвард Саммерс шел с намерением перетряхнуть там все снизу доверху и, что бы о нем ни говорили, отлично с этим справился. Судя по рассказам преподавателей, сотрудников и студентов, общение с ними всегда происходило по одному сценарию: своей нахрапистостью и бестактностью он с ходу вызывал у собеседников неприязнь и внутреннее сопротивление. «Думаю, что университету вообще не нужна ваша кафедра», — заявил он, знакомясь с ее преподавателем.

Так любовь не завоевывают, зато подчиненные таких начальников никогда не «­расслабляются». Когда людям говорят такое, они начинают по-новому смотреть на свои обязанности и оценивать свой вклад в процветание организации. Слова Саммерса заставили преподавателей и администрацию задуматься о том, что и зачем они делают. Как бы ни были болезненны такого рода испытания, в результате люди начинают лучше понимать цели и стратегию компании. В одном из телевизионных интервью Алан Дерховиц, преподаватель юридического факультета Гарвардского университета, выразился без экивоков: «Ректоры (университетов) обычно слишком осторожны и предусмотрительны. Они стараются не раскачивать лодку, потому что больше всего боятся кого-нибудь обидеть, задеть за живое… Саммерс — настоящий провокатор. В Гарварде я работаю уже 41 год, и у нас никогда не было так интересно, не высказывалось столько разнообразных мнений…».

Не сдавайтесь!

Работать с «деспотом» и терпеть все его выходки — задача не из легких. Говорят, что за последние пять лет продюсер Скотт Рудин сменил 250 ассистентов (сам он утверждает, что уволил всего 119, забывая, правда, о тех, кто выдержал лишь двухнедельный испытательный срок). Однако «оставшимся в живых» выпадает большая награда. Продюсер Крейг Перри, протеже Рудина, утверждает: «Своим успехом я прежде всего обязан тому, что видел, как работает Рудин».

Секрет прост: сумейте наладить отношения с начальником-«тираном», научитесь плодотворно сотрудничать с ним и сделайте так, чтобы ему захотелось взять вас под свою опеку. Возможно, наши советы помогут вам добиться этого.

Соберите информацию. Узнайте как можно больше о прошлом «тирана». Какими качествами обладали его бывшие подчиненные? (Мое исследование показывает, что некоторым все же удавалось весьма успешно работать под началом «деспотов».) Биограф Энн Блакмен отмечает, что до вступления в должность госсекретаря Мадлен Олбрайт прекрасно работала с Эдом Маски, потому что «не боялась его. Ей даже нравилось входить в “логово льва” — так сослуживцы прозвали его кабинет. Маски нападал, Олбрайт давала отпор. В итоге он проникся к ней глубоким уважением, а Олбрайт приобрела в лице Маски ценного наставника, который многому ее научил, в том числе тому, как обращаться с “деспотами”».

Работайте в поте лица. Популярность высказывания «Лучше меньше, да лучше» вполне обоснована. На самом деле многое зависит от того, насколько разумно человек распоряжается своим временем и силами. Наибольшее впечатление на «деспотов» производит умение уложиться в заданные сроки. Проще всего привлечь к себе их внимание, если соответствовать их энергичному, стремительному ритму работы. Именно благодаря этому Стюарт Гриффен, который начинал свою карь­еру в отделе писем Creative Artists Agency, добился должности ассистента Майкла Овитца. «Он знал, что я тружусь не покладая рук. Он мог вернуться в офис в одиннадцать вечера и застать меня за работой. Или прийти в воскресенье — а я был на месте, в полной боевой готовности. Помню, тогда я написал лозунг: “Пойди туда, не знаю куда, и принеси то, не знаю что, если это нужно для дела”». Спустя месяцы непрерывной работы Гриффен получил желаемую должность.

Посмеивайтесь над выходками руководителя — и завоюете его уважение. Президент США Линдон Джонсон так издевался над своими ­помощниками: он ­назначал им встречи в туалете. «Подойдите ближе! Я вас не слышу!» — командовал он и, сидя на унитазе, диктовал записки и раздавал указания. Однако киномагнат Джек Валенти, работавший в те годы помощником по особым поручениям президента, отмечал, что Джонсон делал это специально — прежде всего чтобы понять, кто из подчиненных готов беспрекословно подчиняться ему. Лишь один из помощников достойно вышел из столь щекотливой ситуации. Он заявил: «Я был бы счастлив оказаться ближе к вам, но, боюсь, там больше нет мест». Президент хохотал до слез. Хладнокровие, невозмутимость и остроумие могут сослужить вам добрую службу.

Блефуйте. Имея дело с талантливыми «деспотами», полезно порой — по их же примеру — блефовать. Если вы подозреваете, что в тираде вашего всегда информированного начальника отнюдь не все соответствует действительности, смело отвечайте: «Не верю». Тем самым вы убьете сразу двух зайцев: за возникшую паузу вы успеете собраться с мыслями, а обезоруженный визави поймет, что вы совсем не слабак. «Деспоты» любят тех, кто не боится показать зубы, им вообще импонируют люди, характером похожие на них.

Не упускайте из виду свою цель. Не принимайте все за чистую монету. Дэвид О’Коннор, другой молодой и амбициозный сотрудник Creative Artists Agency, вспоминает о том, как проходило собеседование у Овитца: «Когда я вошел, Овитц сидел за столом и говорил по телефону. “Садитесь”, — сказал он, показывая на диван. Кабинет был залит лучами заходящего солнца, и на фоне окна я не видел его лица — только силуэт… Позже я узнал, что продумана была каждая мелочь. Он то и дело прерывал нашу беседу, нажимая кнопку на телефоне. Через минуту появлялась секретарша. Овитц что-то говорил ей, секретарша уходила и возвращалась спустя какое-то время. Только потом я понял, зачем он ее вызывал: чтобы сбить меня с толку. Овитц хотел понять, могу ли собраться, несмотря на его отвлекающие маневры. Так он и держал меня в напряжении до конца беседы».

В итоге благодаря умению сосредоточиться Дэвид О’Коннор получил новую должность.

Всегда будьте рядом. Каждому из нас порой нестерпимо хочется хлопнуть дверью и найти работу полегче. Но вспомните, почему вы работаете с «этим мерзавцем»: прежде всего потому, что у него многому можно научиться. Если требования начальника кажутся вам безумными, успокаивайте себя тем, что, работая с самодуром, вы оттачиваете свои способности переговорщика. Как говорила Дон Стил, продюсер Columbia Pictures и первая из представительниц прекрасного пола, возглавивших киностудию, «Барри Диллер учил своих подопечных кусаться, драться и орать. Теперь они — хозяева Голливуда». Вы вынесете все тяготы, если все время будете помнить о том, как ­полезно работать рядом с гением.