Руководить при любой погоде

Январь 1993 года, пригород Чикаго Палатайн. Неизвестный преступник открыл стрельбу в закусочной «Коричневый цыпленок», в результате чего погибли семь человек. Замначальника полиции Уолтеру Гейзиору, который помимо основных обязанностей отвечал за общение с прессой, тогда пришлось туго: надо было действовать сразу по многим направлениям — разговаривать с родственниками убитых, успокаивать напуганных жителей, руководить следствием, распределять между подчиненными остальную работу и вдобавок отвечать на вопросы наводнивших город журналистов. У полиции и без того было дел по горло, а тут такое! «Бывало, ко мне в кабинет вваливались сразу четыре человека, и каждый со своим: у одного вопрос по работе, другой хочет взять интервью, — вспоминает он. — А ведь меня никто не освобождал от моих прямых обязанностей».

Тем не менее он, словно опытный гроссмейстер, ведущий сеанс одновременной игры, отлично справлялся со всей этой лавиной дел. К сожалению, в ситуациях, которые требуют нестандартных решений и быстрой реакции, подобный дар обнаруживается не у всех руководителей. Слишком часто они действуют по шаблону, не понимая, что методы, хорошо зарекомендовавшие себя однажды, уместны не всегда. Почему эти подходы терпят фиаско, даже когда логика подсказывает, что нет ничего более верного? Да потому, что они основаны на общепринятом постулате теории и практики организаций: все в мире подчиняется законам и, значит, в целом предсказуемо. Это положение перекочевало в науку управления из ньютоновой механики, оттуда же и главный метод — упрощение задачи путем сведения неизвестного к известному. В обычных обстоятельствах метод доказал свою правомерность, но в экстраординарных — совершенно не годится.