Семь смертных грехов в управлении

Вокруг полно плохих руководителей — амбициозных и агрессивных, способных на все ради карьеры, или никчемных, не обладающих ни навыками, ни желанием делать работу как следует. Я не перестаю удивляться этому, ведь все мы прекрасно знаем, что такое «хорошее управление», компании тратят огромные средства на обучающие программы, но воз и ныне там. Как показало мое недавнее исследование, менее четверти респондентов дали бы хорошую рекомендацию своим руководителям. Возможно, причина в том, что в обучении мы опираемся исключительно на положительные примеры, обращаем внимание на качества, которые давно стали общим местом. Когда в Google запустили большой исследовательский проект, чтобы определить главные достоинства своих топ-менеджеров, то получили набор избитых фраз, как- то: «хороший наставник», «умеет воодушевлять команду» и «хороший коммуникатор». Давайте попробуем противоположный подход — сосредоточим внимание на недостатках, которые нужно искоренять. Моя классификация «плохого руководства» основана на Семи смертных грехах. Ее идея родилась в ходе семинаров с руководителями, где мы обсуждали хорошее и плохое управление. Я проиллюстрировал некоторые грехи примерами из жизни известных руководителей. Но, конечно, грешники встречаются во всех организациях и на всех уровнях управления.

Алчность. Жадный руководитель стремится к богатству, статусу и росту, только чтобы привлечь к себе внимание. Он всегда «строит империю». За примерами далеко ходить не надо — Эйк Батиста, бразильский предприниматель, превративший группу EBX (энергетика, горнодобывающая промышленность и логистика) в самую быстрорастущую компанию в Бразилии. Он занимает 6-ю строчку в списке богатейших людей планеты. В прошлом был женат на девушке с обложки Playboy, стал чемпионом в гонках на катерах, сегодня одержим идеей стать первым человеком в мире с состоянием $100 млрд.

Блуд. Этот грех проявляется в тщеславии. Руководитель инвестирует средства и приобретает активы, руководствуясь не здравым смыслом, а только своими желаниями. На ум сразу приходит Эдгар Бронфман, наследник империи Seagram. Он всех удивил, когда продал свою долю в химическом гиганте Du Pont, чтобы купить Universal Studios. Его биография помогает понять мотивы поступка — в юности он пытался писать песни и снимать кино.

Гнев. Здесь все понятно без объяснений — «Бензопила» Аль Данлэп, Фред «рвущий на части» Гудвин и «нейтронный» Джек Уэлч славились склонностью выходить из себя. Этот грех поражает менеджеров на всех уровнях иерархии — мой первый руководитель становился пунцово-красным, начинал трястись и орать, если кто-нибудь не мог правильно отладить компьютерную программу.

Чревоугодие. Этот грех проявляется, когда менеджер слишком много кладет на свою условную тарелку. Он стремится участвовать в принятии всех решений, быть в курсе всего, никогда не отдыхает. Мы это называем микроменеджмент. Такое было свойственно, например, Гордону Брауну во время его недолгого пребывания на Даунинг-стрит,10 — он вмешивался в самые мелкие административные решения и хотел контролировать самые незначительные расходы. Работать на таких руководителей не очень приятно — они склонны, как говорил Чарльз Хенди, «красть» ваши решения. Подчас решения «застревают»: генеральный директор Lego Юрген Кнудсторп отмечает, что чаще компании терпят неудачу из-за «несварения», нежели от «голода».

Гордыня. Здоровая гордость быстро превращается в высокомерие. Во всех недавних корпоративных кризисах — News International, Nokia, BP, даже Toyota — мы можем найти признаки заносчивости в поведении высшего руководства. Гордыня — частый предшественник провала. Возможно, Enron — самый яркий пример. Ее руководителям нравилось думать о себе как о «самых умных парнях», они даже переписали слоган компании из «стать ведущей энергетической компанией в мире» в «стать ведущей компанией в мире». Все мы знаем, чем это кончилось.

Зависть. Часто она проявляется в том, что менеджер приписывает себе достижения других. Но не только. Когда руководитель предпочитает не помогать «восходящей звезде», боясь показать собственную ограниченность, или когда утаивает важную информацию от своей команды, — это проявления того же греха.

Леность. Равнодушные к работе менеджеры выполняют ее спустя рукава. Они невнимательны, не эффективны, не проявляют интереса к потребностям своей команды. Они сосредоточены на собственных делах, часто не имеющих отношения к работе. Примеры всем хорошо знакомы: руководитель тратит много времени на обеденный перерыв, но «слишком занят», чтобы поговорить с подчиненными; коллега, не выполняет свою часть работы; менеджер обещает обсудить с вами проблему, но никогда этого не делает. Лень редко попадает в газетные заголовки, но я подозреваю, это частое явление. Ущерб от нее может быть очень велик, если руководитель вовремя не вносит поправки в стратегию и если бизнес находится в кризисе.

Семь смертных грехов хорошо вписываются в классический цикл управления, где менеджер выбирает цели, следит за исполнением, дает оценку, а затем вносит поправки.

Если вы — руководитель, проверьте, каким грехам вы подвержены. Если у вас достаточно смелости, попросите свою команду оценить вас — один раз или включив в обычную практику 360-градусной оценки. Сложно будет распорядиться полученной информацией, но преимущество такого подхода в том, что, по крайней мере, теперь вы сможете четко увидеть, чего следует избегать. Вы также можете оценить своего руководителя.