Чтобы вдохновлять людей, харизма не обязательна

Почти все руководители мечтают обладать способностью вдохновлять людей в эпоху перемен. Дело в том, что каждый из них уже сталкивался с тем, как трудно заставить людей следовать новому курсу, даже когда изменения действительно необходимы и разработана стратегия их реализации.

Многим бизнес-лидерам кажется: для того чтобы воодушевлять людей, они должны обладать харизмой, подобно Стиву Джобсу, Мартину Лютеру Кингу или Джону Кеннеди. Однако если они не пытаются создать iPhone, покончить с расовым неравенством или отправить человека на Луну, то эти примеры имеют к ним весьма отдаленное отношение и едва ли достижимы. Что, если они просто хотят изменить схему работы с займами, организацию цепочки поставок или принципы общения с покупателями?

Но есть более простой способ вдохновить людей на перемены. Не так давно команда ученых-обществоведов под руководством Тодда Траша сняла покров тайны с феномена вдохновения. По сути, он возникает тогда, когда человек начинает осознавать возможности новой идеи и в результате у него появляется стимул воплощать ее в жизнь. Яркие картины предстоящего величия и харизматичные речи, конечно, и вправду позволяют вызвать это чувство. Впрочем, несколько лет назад мы нашли другой способ.

Я и мои коллеги по Decision Pulse провели ряд экспериментов, в ходе которых попросили несколько групп менеджеров из четырех различных компаний анонимно предоставить нам те решения, которые они приняли в организации в рамках кампании, направленной на перемены. Затем мы попросили управленцев из каждой группы рассмотреть список этих нововведений и выбрать из них то, которое, по их мнению, оказало самое сильное влияние на работу фирмы. В итоге все победившие варианты обладали одной заметной особенностью. Попробуйте угадать победителя среди решений менеджеров компании, занимающейся медицинским страхованием.

Читайте материал по теме: Научитесь быть харизматичным

Решение А: «За счет прямого коучинга и управления эффективностью я разобрался с проблемой в отношениях с коллективом и не допустил, чтобы менеджер по работе с клиентами проигнорировал этот вопрос».

Решение Б: «Я убрал несколько уровней безопасности на новом портале, потому что они усложняли доступ клиентов к необходим ресурсам».

Решение В: «Моя маркетинговая стратегия, представляющая компанию лидером в сфере здравоохранения, была направлена не только на существующих клиентов, но и на всех остальных».

Все три примера демонстрируют разумный подход к управлению, основанный на логике. Тем не менее подавляющее число менеджеров проголосовало за решение Б. На самом деле никто из девятнадцати участников этой группы не отдал свой голос за решение А или В. Что же в решении Б такого особенного?