Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают

Когда мы говорим об умении любить свою работу или о самоорганизации, мы чаще всего имеем в виду специалистов начального или среднего уровня. Но эти навыки не перестают быть актуальными и для руководителей высшего звена. Какие аспекты своей работы они считают самыми важными? Что приносит им удовлетворение? Как им удается сохранять преданность своему делу и избегать эмоционального выгорания?

За последние несколько лет мне довелось провести ряд обстоятельных личных бесед с сотнями представителей высшего руководства разных компаний, и эти вопросы затрагивались в них весьма часто. Я выделил несколько общих для наших разговоров тем, которые представляю ниже.

Воздействие на общество. Занимаясь исследовательской и аналитической работой для моей последней книги, я пришел к выводу, что лучшее, что может сделать руководство организации для создания цели у ее сотрудников, это помочь им найти связь между их повседневной трудовой деятельностью и воздействием, которое их работа оказывает на общество и мир в целом. Людям, занимающим высшие позиции, тоже важно видеть, что их деятельность приносит позитивные перемены. Благодаря высокому статусу сделать это им в некоторой степени проще, чем остальным. Топ-менеджеры напрямую вовлечены в формировании истории компании, миссии, которую она возлагает на себя перед всем миром. Существенную часть своего времени они проводят вне стен организации, общаясь с другими игроками рынка и лично наблюдая влияние, которое оказывает их бизнес.

Пообщавшись с Джоном Хассом, CEO Rosetta Stone, о том, чем занимается его компания, я убедился, что в фокусе его внимания было вовсе не только обучение иностранным языкам. Хасс говорил о понимании культуры, разрешении конфликтов, повышении уровня грамотности и предоставлении людям возможности уверенно общаться во всех уголках Земли. Он видит, какое влияние Rosetta Stone оказывает на эти сферы, потому что путешествует по миру, встречается со своими клиентами и проводит время в образовательных учреждениях, общаясь с преподавателями и учащимися. «Замечательно наблюдать, как дети сияют от уверенности в себе и достигают отличных результатов в школе, или как кому-то, кто старается ассимилироваться в новой стране или понять незнакомую культуру, удается преодолеть этот барьер. Такие вещи заставляют меня гордиться нашей компанией и нашей работой», — отмечает Хасс.

Быть на связи или быть доступным. Топ-менеджеры сталкиваются с эмоциональным выгоранием не меньше, чем все остальные, а благодаря современным технологиям эта проблема возникает чаще, чем когда-либо раньше. Несмотря на то, что руководители знают, как важно никогда не терять связь с тем, что происходит внутри организации и за ее пределами, быть на связи не значит быть всегда доступным для коллег. Некоторые менеджеры, например, директор по работе с персоналом и руководящими кадрами в компании Accenture, Эллин Шук, носят с собой кнопочные телефоны, на которых нет никаких приложений и нельзя получать и отправлять электронные письма. Этот телефон — бизнес-эквивалент «Бэтфона» (из выходившего в 1960-х телесериала «Бэтмен»): только у нескольких людей есть его номер, и он используется исключительно в экстренных ситуациях. Это позволяет руководителям время от времени прерывать связь со своим бизнесом, зная, что в случае возникновения неотложной проблемы они всегда будут доступны для звонка.