Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Польза стабильного графика
Джоан Уильямс , Лиза МакКоркелл , Сараванан КесаванРост числа онлайн-магазинов заставил традиционные компании провести детальный анализ способов сохранить свою конкурентоспособность. Традиционные методы конкуренции — удобство, широта ассортимента и ценовая политика — оказываются по большей части безрезультатными в борьбе против онлайн-магазинов, превосходящих физических конкурентов по всем трем параметрам. Последняя надежда традиционных ритейлеров — сделать своей отличительной чертой качество обслуживания клиента. Тем не менее, согласно исследованиям, компании розничной торговли склонны считать продавцов источником расходов, которые следует контролировать, а не посредником, способным предоставлять покупателям более качественное обслуживание.
Такие практики, как минимальный штат сотрудников в магазине или нестабильный график (при котором распорядок смен меняется на ежедневной основе), процветали за счет ложной убежденности в том, что они могут принести больший доход ритейлерам. На протяжении более чем десятилетия от исследования к исследованию исследователи констатировали нехватку персонала в часы пиковой активности покупателей. Увеличение числа работников, по их мнению, могло способствовать росту продаж и доходов. Тем не менее, предупреждение о негативных эффектах нестабильного расписания было проигнорировано.
Наша цель в рамках рандомизированного контролируемого исследования в торговой сети Gap заключалась в том, чтобы перевести продавцов на систему более стабильного графика и изучить влияние подобных перемен на показатели эффективности бизнеса. Междисциплинарную группу возглавили ведущий исследователь Джоан С. Уильямс, исследователь Сьюзан Ламберт из Чикагского университета, а также Сараванан Кесаван из бизнес-школы Кенан-Флаглера (Университет Северной Каролины в Чапел-Хилл).
На сегодняшний день большинство продавцов, занятых в сфере розничной торговли, работают неполный рабочий день, а их расписание обычно меняется ежедневно и еженедельно — причем зачастую работники получают предупреждение об изменениях в расписании на следующую неделю всего за три дня до выхода на работу. Именно так функционировала система в Gap на момент начала нашего сотрудничества. Однако после нашего восьмимесячного периода предварительных испытаний в трех магазинах руководство Gap осуществило две важных реформы во всех своих магазинах на территории США:
упразднило так называемые «дежурные смены» (продавцы должны были отрабатывать смены, которые могли быть отменены в любое время, даже за два часа до их предполагаемого начала);
начало требовать предварительного размещения графика смен на две недели вперед.
После того, как 28 ноября 2015 года в сети Gap был начат полномасштабный эксперимент, 28 магазинов в Сан-Франциско и Чикаго были по случайному принципу распределены между контрольными и экспериментальными группами. В магазинах, оказавшихся в числе экспериментальных, менеджеры, согласившиеся принять участие в исследовании, должны были использовать в работе два вышеперечисленных, а также пять дополнительных нововведений:
предоставить основной группе продавцов гарантированные 20 или более рабочих часов в неделю;
установить фиксированное время начала и окончания смен;
предоставлять большему числу работников стабильный рабочий график (одинаковый распорядок смен из недели в неделю);
пользоваться приложением Shift Messenger, благодаря которому продавцы могут самостоятельно меняться сменами (подробнее см. здесь), не дожидаясь одобрения руководства; менеджеры также могли пользоваться приложением, чтобы размещать информацию о доступных дополнительных сменах;
нанимать дополнительный персонал в периоды нехватки рабочей силы, которые были определены на основе анализа посещаемости магазина и коэффициента конверсии. Дополнительные часы не покрывались бюджетом на оплату труда и предоставлялись лишь магазинам с высокой вероятностью улучшить показатели продаж на основе проведенного нами анализа.
Более стабильный распорядок дня способствовал росту продаж и производительности труда
Результаты эксперимента поразительны. Показатели продаж в магазинах с более стабильным распорядком увеличились на 7% — впечатляющий результат для индустрии, где компании упорно работают, чтобы достичь прироста на уровне 1-2%. Производительность труда возросла на 5% — и это в сфере, где с 1987 по 2014 гг. продуктивность росла лишь на 2,5% в год. Согласно нашим подсчетам, за 35 недель эксперимента Gap заработал около $2,9 млн в результате применения более стабильной системы распределения рабочих часов. Учитывая низкую величину подотчетных расходов ($31,2 тысячи), рентабельность инвестиций была очень высокой. Но если бы система стабильного распорядка была введена во всех магазинах сети, издержки переходного периода предусматривали бы расходы на усовершенствование или замену существующего программного обеспечения.
В отличие от традиционного способа повышать продажи за счет увеличения трафика, предложенный нами метод интенсификации продаж основан на более высоких коэффициентах конверсии и общей суммы приобретенных товаров, что, в свою очередь, стало возможным благодаря более качественному обслуживанию покупателей продавцами. Другими словами, рост продаж был вызван не эффектом «перелива» трафика и продаж из других магазинов сети Gap, а деятельностью экспериментальных магазинов, которые за счет новой политики распределения смен стали привлекательнее для покупателей. Это хороший знак для развертывания инициативы по всей сети в условиях низкого риска каннибализации одних магазинов Gap другими.
Принято считать, что нестабильное планирование неизбежно в сегодняшнем быстро развивающемся мире среди компаний с низкой доходностью. Но это не так. Проведенный нами в рамках одного магазина сети эксперимент вызвал некоторый сдвиг в пользу более стабильных графиков рабочих смен: они стали более логичными и предсказуемыми, а продавцы получили больший контроль над своим расписанием. Также традиционно считается, что сегодня сфере розничной торговли необходимо использовать практику дежурств. Это тоже неверно: хотя некоторые менеджеры магазинов сети сначала и опасались упразднения системы дежурств, практически все прекрасно обходятся без них. «Думаю, многие воспринимали дежурства как страховку, помогавшую справиться с работой в периоды высокой загруженности. Но мы поняли, что на самом деле они были не так уж и нужны», — отметил один из менеджеров. Кроме того, хотя некоторые участники эксперимента и выступали против необходимости выкладывать график смен за две недели, у 90% из них получилось перейти на такую систему (за исключением трех магазинов, где постоянная смена руководства мешала соблюдать политику компании).
Также в сфере розничной торговли есть убеждение, что система гибких графиков неизбежна из-за колебаний потребительского спроса. В действительности же лишь 30% колебаний были вызваны трафиком клиентов.
Таким образом, более стабильное планирование рабочих смен осуществимо и имеет потенциал для улучшения продаж и производительности. Постигнет ли результаты нашего эксперимента та же судьба, что и проводившиеся на протяжении десятилетия исследования по гибкому планированию? Надеемся, что нет. Наш эксперимент также помог выделить основные причины, по которым компаниям было сложно воспринимать идею о том, что гибкий график — не лучшая модель ведения бизнеса.
Гибкий график кажется отличным решением проблем, поскольку компании замечают его прибыльность и игнорируют скрытые издержки