Четыре признака корпоративной лжи

За последние несколько лет множество корпоративных скандалов — например, в Volkswagen и Wells Fargo — разразились на почве крупного обмана. Трудно понять, как ложь проникла в эти организации. Некоторые исследователи считают, что виной всему процессы группового принятия решений или психологические ловушки, в которые попадают руководители, пытаясь оправдать неэтичный подход к ведению дел. Конечно, эти факторы имеют значение, но по сути они объясняют причины аморального поведения отдельных личностей. Меня же занимает вопрос о том, если ли системные факторы, влияющие на склонность членов одной организации искажать правду или скрывать ее друг от друга.

Именно эту цель мы поставили перед собой в начале нашего исследования, длившегося 15 лет. Мы проанализировали 3200 интервью, проведенных в рамках 210 оценок организаций, чтобы понять, есть ли какие-то общие признаки, по которым можно определить, будут ли сотрудники внутри одной компании честны друг с другом или нет. В результате исследований мы обнаружили четыре наиболее значимых фактора, в основе которых лежат не индивидуальные черты характера, но особенности организации. Хорошая новость заключается в том, что эти перекосы поддаются исправлению, и руководители, обратив на них достаточно внимания, смогут сделать свою компанию прозрачнее, защитить ее репутацию и избежать финансовой катастрофы, к которой может привести обман.

В этой игре ставки очень высоки. Competitive Agility Index компании Accenture — сравнительный анализ 7 000 компаний из 20 различных областей — впервые дал ощутимую количественную оценку того, как снижение доверия со стороны заинтересованных сторон влияет на финансовое положение компании. Анализ показывает, что более половины (54%) компаний из списка столкнулись с финансовыми потерями из-за утраты доверия, связанной с такими происшествиями, как отзыв продукции, мошенничество, утечка данных и ошибки руководства. Все это обошлось им как минимум в $180 млрд. Хуже того, с утратой доверия индекс компании падал в среднем на 2 пункта, что снижало темпы прироста выручки в среднем на 6%, а темпы прироста EBITDA — на 10%.

Если вы хотите защитить репутацию компании, следите за тем, чтобы в вашей организации не проявился один из четырех перечисленных ниже факторов.

Отсутствие стратегической ясности. Мы обнаружили, что вероятность сокрытия или искажения правдивой информации в 2,83 раза выше, когда в компании нет согласованности между заявленной миссией, целями и ценностями и тем, что сотрудники и рынок видят в реальности. Один из участников нашего исследования признался: «Наши приоритеты меняются каждую неделю. Никто не хочет признавать, что у компании есть проблемы, поэтому мы цепляемся за каждую соломинку. Мы больше не понимаем, кто мы, поэтому просто выдумываем все на ходу». В подобных ситуациях организации часто хватаются за устаревшие стратегии или машинально ставят перед собой нереалистичные цели. Они продвигают ценности и миссию, чтобы сплотить растерянных сотрудников. Чувствуя несоответствие между заявленными ценностями лидеров организации и их реальными действиями, сотрудники в конечном счете начинают следовать их примеру.

Возьмем, к примеру, проблемную ситуацию в Tesla. Компания, которая находится под угрозой уголовного преследования за обман инвесторов, завысила целевые показатели по производству Model 3. И пока генеральный директор компании Илон Маск продолжал обещать достичь цели по производству 5 тыс. автомобилей в неделю, стали всплывать неприятные подробности о производственных травмах, проблемах с безопасностью и психологическом давлении на сотрудников.

Чтобы изменить ситуацию, достаточно будет и небольших изменений. Наши статистические модели говорят о том, что увеличение стратегической ясности, то есть общего и точного понимания стратегических целей организации ее сотрудниками в частности и рынком в целом, даже на 10% может повысить склонность к правдивой коммуникации на 5%. Чтобы повысить стратегическую прозрачность, руководители организаций должны убедиться, что в основе работы каждого сотрудника лежат пропагандируемые ими ценности. Все, от генерального директора до рядовых сотрудников, должны иметь возможность оценить, обсудить и принять каждую стратегическую цель.

Несправедливая система оценки. Мы обнаружили, что вероятность того, что люди будут скрывать или искажать информацию в 3,77 раза выше, если процессы организации по оценке работы сотрудников воспринимаются ими как предвзятые и несправедливые. Мы намеренно исключили из исследования аспект финансовой компенсации, так как порой материальные стимулы могут играть непропорциональную роль на поведение людей, и остановились на том, как качество работы сотрудников измерялось и оценивалось с точки зрения систем управления эффективностью, процессов обеспечения обратной связи и принятия корпоративной культуры. Один участник нашего исследования выразил мнение (и оно было популярно среди респондентов) о том, насколько разрушительными могут быть подобные системы оценки: «Не знаю, зачем я так много работаю. Мой начальник понятия не имеет, чем я занимаюсь. В конце года я заполняю формы по оценке персонала, он их подписывает и отправляет в кадровый отдел. Мы притворяемся, что что-то обсуждаем, а потом все начинается сначала. Эта система — фальшивка».