Хаос современной организации: кто и кем управляет

Не каждый сотрудник с ходу ответит, кто его начальник, потому что он постоянно получает задания от нескольких руководителей. Горизонтальные связи между подразделениями в компаниях становятся крепче и ярче, чем внутри подразделений, а команды все чаще формируются на стыке функций. Все это ведет к тому, что в современных компаниях существуют минимум три оргструктуры, но этот факт не всегда очевиден для управленцев и сотрудников. А то, что непонятно, не поддается анализу и управлению. В итоге одни начальники закручивают гайки, другие пускают ситуацию на самотек, вместо того чтобы признать, что фарш невозможно провернуть назад: время, когда все получают указания от одного руководителя, прошло.

Эволюция оргструктур, или как все перепуталось

Идея организационной структуры сравнительно молодая, ей около 100 лет. В начале ХХ века Макс Вебер и Анри Файоль сформулировали принцип единоначалия в организации — полной власти руководителя над коллективом. Согласно ему в организации существовал один руководитель — единственная точка контакта коллектива с внешним миром, единственный, кто отдавал указания. Он один обладал правом награждать и наказывать, набирать и выгонять людей. Эта установка об абсолютной власти руководителя до сих пор закрепилась в голове каждого менеджера.

Около 50 лет назад появились матричные структуры. Они подразумевали присутствие теперь уже двух руководителей, наделенных абсолютной властью над подчиненным. В 60-е заговорили про горизонтальное взаимодействие, а в 80-е — про реинжиниринг бизнес-процессов. Постепенно с развитием процессного и проектного подходов началась эрозия отношений руководителей и исполнителей.

В большинстве случаев работнику могут давать поручения многие лица: например, менеджер проекта, в котором он участвует, или руководитель процесса, где он задействован, или внутренний клиент. Более того, с этими людьми работник общается даже больше, чем с коллегами внутри своего подразделения и чем с прямым руководителем. В результате многие сотрудники не могут ответить на простой вопрос: «Кто ваш руководитель?» Уже примерно 40 лет однозначного ответа нет.

Чем дальше, тем тяжелее людям будет отвечать на него. Мы провели несколько исследований в различных организациях и выяснили, что работа через уровень (ситуация, когда задача поступает сотруднику от руководителя непосредственного руководителя) является нормой во многих российских компаниях, особенно в крупных.

Наш опрос сотрудников одной из компаний показал, что руководитель в среднем отдает указания 30—40 людям. В подобной сети взаимных указаний никто не может сказать, кто на самом деле тот единственный, кто может указывать. По данным исследования McKinsey и Gallup (Revisiting the matrix organization, 2016), у 84% сотрудников больше одного руководителя, то есть они не работают в классических структурах.

Управленцам не менее сложно, чем сотрудникам. Никто точно не понимает, какая структура в организации, хотя все уверены, что определенная структура существует. Менеджменту неуютно в этом непонимании, и в поисках решения он чаще всего выбирает запуск проекта трансформации с целью возродить жесткую структуру и классический менеджмент.

Эти попытки редко бывают успешными, как показывает глобальное исследование McKinsey «The secrets of successful organizational redesigns: McKinsey Global Survey results, 2014»: 79% опрошенных компаний признали, что не завершили процесс изменений или завершили, не достигнув целей. Причина провала в том, что принципы классического менеджмента больше нерелевантны.

Современные менеджеры оказываются в управленческом тупике, потому что привыкли управлять на основе прямого подчинения и исполнительности. Они теряются в ситуации, когда сотрудник, относящийся к ним по штатному расписанию, основную часть задач получает от других людей и общается в основном с людьми других подразделений. Во время исследования, которое мы проводили для одной компании, мы выяснили, что доля открытости (открытость — общение вне своего подразделения) составляет 70%. То есть 70% рабочих контактов сотрудников происходят вне своего подразделения. Это нормальная ситуация для современности, но вопрос в том, как в таких условиях управлять. А вывод в том, что пора признать, что классические подходы больше не работают, потому что в большинстве организаций уже давно не одна структура.

Как управлять хаосом

В современной организации сосуществуют несколько структур. Пока руководители не поймут, что они говорят не об одной структуре, а как минимум о трех — они все время будут заходить в тупик. Какие же это структуры?

1. Оргструктура кадровых решений определяет, кто про кого принимает решения о награждении и наказании, карьере, увольнении и т. д. Эта структура до сих пор в наибольшей степени похожа на классическую структуру вековой давности.

2. Оргструктура управленческая (оперативных указаний) включает связи со стороны руководителя, а также внутреннего клиента и владельцев процессов/проектов, где задействованы сотрудники, и определяет, кто кому ставит задачи.