Они не танцуют: почему не все компании в России быстрые и успешные

Когда-то экс-глава IBM Луис Герстнер написал менеджмент-бестселлер «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?», в котором подробно рассказал, как большим и неповоротливым компаниям стать быстрыми и успешными. Книга произвела фурор и стала настольной в большинстве компаний-гигантов. Однако наблюдение за крупными российскими компаниями индустриального сектора наводит на мысли, что не все «слоны» помнят о заветах классика менеджмента и продолжают гордо стоять в сторонке, пока другие разучивают новые танцевальные па.

Большинство крупных промышленных и энергетических компаний достаточно неповоротливы. Почивать на лаврах им позволяет доступ к ресурсам: природным или административным. Остальное становится для них вторично. Кадры, менеджмент, инновации — зачем все это, если есть ресурсы?

Главный риск такого подхода — уязвимость компании перед любой внештатной ситуацией, будь то колебания рынка, выпуск мощного продукта конкурентами или серьезные изменения в госрегулировании. В других отраслях компаниям приходится постоянно «крутиться», чтобы реагировать на непредвиденные обстоятельства. А для расслабленных энергетиков и промышленников влияние внешних обстоятельств может быть неожиданным и, как следствие, действительно ощутимым.

В настоящее время мы, в частности, можем наблюдать ситуацию, сложившуюся вокруг «Газпрома», чью продукцию с рынка Северо-Западной Европы вытесняет произведенный проектом НОВАТЭК «Ямал СПГ» сжиженный газ. Из-за этого российский бюджет в 2018 году недополучил 30 млрд рублей.

Промышленные и энергетические компании заняли «ленивую» позицию еще с советских времен. Не секрет, что в СССР представления о развитии бизнеса, менеджменте или карьере кардинально отличались от современных. Но если в других отраслях компании быстро менялись, подстраиваясь под новые бизнес-условия, то в энергетике и промышленности они продолжали спокойно сидеть на ресурсной игле.

Действительно, начиная с 2000-х в период экономического подъема, российским компаниям и организациям пришлось совершить большой прорыв. Существенные изменения произошли в таких сферах, как медицина, образование, банковский сектор, наука. Следуя общемировому тренду цифровизации, за эти годы далеко вперед шагнули компании из отраслей ИТ, медиа, телекома, финансового сектора, FMCG, ритейла, логистики, туристических услуг. Здесь были внедрены цифровые технологии, которые во многом изменили эти отрасли до неузнаваемости. Произошли также кадровые трансформации, были выстроены современные менеджерские модели.

И хотя в сфере промышленности и энергетики в это время были также предприняты меры по восстановлению отрасли, трансформация коснулась этой сферы минимально.

Согласно совместному исследованию компании «Цифра» и Министерства промышленности и торговли, затраты 55% промышленных предприятий России на цифровизацию и развитие ИТ-инфраструктуры не превышают 1% от их бюджета. Только у 6% предприятий затраты составляют более 5% бюджета. При этом директор по инновациям или цифровой экономике есть только у 6% опрошенных компаний. В 61% случаев такая позиция на производстве отсутствует, и еще у трети организаций соответствующие обязанности распределены по нескольким должностям.

Почему же так происходит? Дело в том, что в тяжелой промышленности и в энергетике очень много руководителей придерживаются позиции «лучшее — враг хорошего». Трансформация — дело долгое, трудное и небезопасное. Долгое — потому что любое изменение в такой большой компании невозможно провести одномоментно. Трудное — потому что обычно топ-менеджер попадает в очень консервативную среду, оказывающую сопротивление изменениям буквально на каждом уровне. А небезопасное — потому что, когда в компанию приходит новый топ-менеджер, ему важно успеть показать значимые результаты в течение первых месяцев, пока идет процесс формирования доверия со стороны нового работодателя. Этот пункт, наверное, самый главный, и трансформация при таких условиях не лучший путь.

Очевидно, что если с первой проблемой, то есть длительными сроками трансформации, пока сложно работать (как ни крути, а на проведение значимых изменений в крупной организации потребуется не менее 3-5 лет), то с остальными препятствиями справиться можно.

Консерваторам — бой

Консервативная среда — известный бич любых крупных предприятий, бороться с которым важно «сверху». В данном случае философия необходимости изменений должна проходить красной линией через корпоративную культуру компании, а транслировать эту философию должны управленцы на каждом уровне в корпоративной иерархии.

С этой задачей превосходно справились, например, в Сбербанке. В 2013 году в банке создали новую корпоративную программу, ключевыми ценностями которой стали «я — лидер» и «мы — команда». Цель — единство команды банка, развитие и реализация потенциала каждого сотрудника независимо от его должности. В приоритет руководство поставило не клиентоориентированность, а создание репутации банка как лучшего работодателя на рынке труда. Более того, в компании существует лимит ошибок, которые может совершить сотрудник. Такой подход направлен на снижение страхов перед риском при принятии решений. Таким образом, руководству удалось выстроить новую корпоративную культуру, превосходный клиентский сервис, инновационную систему менеджмента, и компания продолжает развиваться в том же темпе.