Как быть первым среди равных

Избранию Дэниела управляющим партнером консалтинговой фирмы радовались все коллеги. Энергичный и довольно молодой, он быстро рос по служебной лестнице и успел заручиться широкой поддержкой сотрудников — особенно младших парт-неров, которые недолюбливали старших за их склонность расслабляться ближе к пенсии. К тому времени клиенты уже заметили снижение качества работы фирмы и грозились уйти к конкурентам. В ходе предвыборной кампании Дэниел составил амбициозный план по обновлению фирмы и возвращению ее в лидеры рынка. Партнерам льстило его доверие и нравилось видение будущего; они избрали его почти единогласно.

Однако всего через полтора года те же партнеры отклонили план Дэниела и потребовали его отставки. Что же пошло не так?

В традиционной корпоративной среде на лидера возлагается обязанность вдохновлять и направлять подчиненных: он ведущий, а они ведомые. Но в фирмах профессиональных услуг распределение власти и управление выглядит иначе. В консалтинговых, аудиторских, юридических компаниях и инвестиционных банках, как правило, работает много влиятельных специалистов, которые придерживаются о себе высокого мнения и не любят быть ведомыми — хотя и не всегда стремятся к лидерству. Руководство здесь не индивидуальное, а коллективное: оно осуществляется путем взаимодействия авторитетных партнеров.

В любой организации власть принадлежит людям, регулирующим доступ к ключевым ресурсам. В фирмах профессиональных услуг к таким ресурсам относятся специальные знания, отношения с крупными клиентами и репутация на рынке. Компания может систематизировать и капитализировать эти ресурсы, но не может работать без людей, которые ими обладают. Многие такие фирмы представляют собой партнерства, и эта организационно-правовая структура отражает истинное положение дел: бизнесом часто владеют старшие специалисты.

В результате власть в подобных компаниях распределяется между множеством самостоятельных и независимых людей, наделенных широкими полномочиями. Опытным профессионалам нужна свобода, чтобы подстраиваться под клиентов. Даже избирая или назначая коллег на руководящие посты, они делегируют им власть лишь на определенных условиях, оставляя за собой право критиковать и игнорировать их требования и даже смещать с должности их самих.

Это связывает руки руководителям: они полностью зависят от поддержки коллег, без которой ничего не могут предпринять. По словам партнера одной из аудиторских компаний «большой четверки», среди коллег на его уровне «по большому счету никто не обязан никого слушать». Старший партнер одной юридической фирмы так описывал свою работу с коллегами-партнерами: «Я не указываю им, что делать: только предлагаю или подаю идеи. Управление осуществляется как бы само собой».

Если вы только что заняли руководящий пост в фирме профессиональных услуг, сказанное вас вряд ли порадует. Как же работать в таких условиях?