Уволить наследника

Годами Чарльз мечтал, как будет работать бок о бок со своим сыном Джеймсом в семейном бизнесе, процветающей производственной компании, которую основал его отец и которая выросла под его руководством. Джеймс начал работать в компании сразу после колледжа и, как и его отец, думал, что когда-нибудь возглавит семейное дело. Но все обернулось не так, как рассчитывал глава семьи. Стремясь продемонстрировать свою ценность для бизнеса, Джеймс попросил (и получил) разрешение заняться развитием новых направлений. Раз за разом инициативы или проваливались, или показывали низкие результаты, но Чарльз думал, что сын учится и набирает опыт. Теперь же у компании возникли более серьезные проблемы. Давние доверенные сотрудники, работающие с Джеймсом, стали подавать заявления об уходе. Чарльз опасался, что Джеймс никогда не сможет возглавить бизнес и, хуже того, что он нанесет ему непоправимый ущерб. Чарльз начал задумываться: не уволить ли ему собственного сына?

Решение уволить собственного сына или дочь может оказаться одним из самых сложных в деле управления семейным бизнесом — и его последствия будут продолжительными, даже если вы все устроите по-хорошему.

Джерри Джонс, владелец футбольной команды Dallas Cowboys, дважды увольнял свою дочь Шарлотту, выпускницу Стэнфордского университета. В обоих случаях расставание не было долгим, и теперь они смеются, вспоминая эти события. Но его дочь до сих пор упоминает о них в интервью прессе, что можно понять. Если тебя выгоняет с работы собственная семья, это двойной удар. Мы знаем примеры, когда уволенные из семейного бизнеса «зализывали раны» и не общались ни с бывшими коллегами, ни с родственниками больше пяти лет, прежде чем снова вернуться в лоно семьи. Иногда такие раны не заживают вовсе.

Чтобы предотвратить решения, о которых вы можете пожалеть позже (с личной и профессиональной точки зрения), подумайте, что движет вашим желанием уволить, какие у вас есть варианты решения проблемы и какое вас ждет будущее, если вы решитесь на этот шаг.

Разберитесь в своих желаниях и вариантах

Вместо того чтобы действовать импульсивно, постарайтесь разобраться, почему события развивались не так, как вы представляли себе. Последовательно ответив на следующие четыре вопроса, вы сможете найти оптимальный путь для себя, своего наследника и бизнеса.

Ясно ли вы изложили свои ожидания и договорились ли о них? Спросите себя, не вы ли ненароком обрекли продолжателя семейного дела на провал своими нечеткими или нереалистичными ожиданиями? Один из наших клиентов мучился, пытаясь решить, сколько ему терпеть растущие убытки в новом предприятии, которым руководил представитель следующего поколения семьи. Но родственник получил лишь минимальные наставления. «Мы дали ему поиграть, предоставили полный карт-бланш», — признался один из старших членов семьи. В отсутствие понятных целей и механизма обратной связи у него не было ни четких метрик для оценки прогресса, ни отчетности.

Сформулировали ли вы четкое определение роли, поручаемой вашему младшему, и оба ли вы понимаете, чего ожидать? Есть ли у вашего сына или дочери опыт и навыки, необходимые для выполнения такой работы, и если нет, как вы собираетесь помочь их приобрести или развить? Ориентируетесь ли вы на те же стандарты, которые применяете к другим сотрудникам, задаете ли разумные требования и реалистичные цели?

Если вы ответили «нет» или «не знаю» на любой из этих вопросов, обратитесь за советом к доверенному третьему лицу (например, независимому члену совета директоров) и узнайте его мнение. Если ситуацию еще можно исправить, попросите этого человека выступить в роли наставника.

Нет ли культурного несоответствия? Многие семьи опасаются, что их состояние и успех в бизнесе отрицательно скажутся на мотивации детей. Однако мы часто сталкиваемся с неожиданными проблемами, когда следующее поколение имеет высокую мотивацию оставить свой след в бизнесе, но еще не обладает достаточной зрелостью или не завоевало доверие, что наносит серьезный ущерб корпоративной культуре. Джеймс, о котором мы упоминали выше, ориентировался в основном на метрики, что резко отличалось от традиционного для компании подхода «люди на первом месте». Давние сотрудники, не являющиеся членами семьи, почувствовали отчуждение из-за его требовательного стиля управления и либо подали заявление об уходе, либо попросили о переводе в другие подразделения. По мере того как ряды недовольных росли, Чарльз понял, что на кону оказалась сама сущность компании.

Если эта ситуация кажется вам знакомой, пора сесть вместе со своим сыном или дочерью и откровенно поговорить о ценностях и культуре, на которые опирается бизнес. Именно они часто являются «секретным ингредиентом» успеха семейного дела, тем, что отличает его от других компаний. Возьмем в качестве примера Berkshire Hathaway. Когда Уоррен Баффетт назначил своего сына Говарда «хранителем культуры», чтобы сохранить преемственность руководящих должностей, он тем самым подчеркнул важность ценностей и традиций для долгосрочного успеха многомиллиардной инвестиционной фирмы. И мы согласны с ним. Конечно, показатели важны, но не менее важно сохранить то, что делает организацию привлекательным местом работы. На создание культуры уходят годы, а разрушить ее можно гораздо быстрее.