Фактор угрозы: кулуарное общение

Если вы работаете или работали в совете директоров, вам знакомо это чувство: заседание закончилось, следующее будет через несколько месяцев, а вам еще многое нужно обсудить. Остались неотвеченными вопросы по сложной технической проблеме или щекотливая тема, которую нельзя было затронуть при всех, или вы не услышали доказательств реализуемости того или иного решения… Поняв, что медлить нельзя, вы делаете то, что всегда делают участники команд в подобных ситуациях: говорите о наболевшем с коллегами вне заседаний.

Такие закулисные разговоры бывают очень полезны: при разумной организации они сплачивают команды, помогают обмениваться информацией и мнениями и в итоге усиливают позиции участников. Но опытные члены совета директоров знают об оборотной стороне медали. Если не задать правил игры, келейное общение может поощрять политические игры, исключить из клуба самых знающих членов совета, породить групповщину и в итоге привести к дурным решениям. Вместо того чтобы сплотить команду, оно фактически разрушает ее.

Учитывая масштабы воздействия кулуарных разговоров на работу коллективов, можно было бы предположить, что этому феномену — особенно на уровне совета директоров, где ставки особенно высоки, — посвящено множество работ. Однако, когда три года назад мы затеяли большое исcледование советов директоров в десятках организаций и стали искать литературу, оказалось, что о неформальном общении нет практически ничего. А нас поразило, насколько это общение идет вразрез с усилиями компаний по обеспечению разнообразия: женщины и другие «меньшинства» участвуют в нем редко: их не приглашают. Наконец, мы хотели понять, почему почти все считают, что ущерб, наносимый закулисными переговорами, неизбежен, если речь идет о влиятельных деловых людях. Проводя масштабные опросы и глубинные интервью, мы получили немало информации о том, как совету директоров (а по сути, любой группе людей) правильно пользоваться важными, но неформальными каналами коммуникации.

Неофициальное общение: трудности контроля

Зачастую ни председатель, ни члены совета директоров не осознают, чем чреваты келейные беседы, и не пытаются снизить риски, связанные с ними. Какие же опасности таят эти разговоры?

Из-за закулисных переговоров некоторые директора получают не всю информацию. Это мешает принимать верные решения. Рассмотрим пример. Сотрудник некой некоммерческой организации в частном разговоре с председателем совета директоров сообщает, что гендиректор некорректно ведет себя с сотрудниками. Прежде чем поднять эту тему на совете, председатель решает прощупать почву и узнать, не заметили ли коллеги чего-то предосудительного в поведении гендиректора. Он связывается с каждым поочередно и, поскольку его собственное видение проблемы формируется постепенно в ходе этих бесед, каждому директору он излагает ситуацию чуть по-другому, и те, с кем он беседовал в начале, не знают фактов, всплывших позднее. Все это приводит к скандалу на очередном совещании: многие директора запутались и решили, что председатель плохой руководитель и что-то утаил от них, а некоторые даже вышли из совета. В итоге расколовшийся совет не может вовремя принять решение относительно поведения гендиректора, оскорбленный сотрудник подает на него официальную жалобу, гендиректор уходит в отставку — и репутация НКО испорчена.

Закулисные переговоры повышают риск не­объективности. Если председатель совета директоров обменивается информацией с коллективом через множество разговоров один на один, это искажает представление о проблеме и о возможных решениях у всех — и особенно у самого председателя. Одна из причин — в том, что мы помним последний разговор лучше предыдущих (психологи называют это явление эффектом свежести). Соответственно, председатель рискует больше довериться мнению того, с кем он говорил после всех, даже если его аргументация была не лучше, чем у коллег.