Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
«Так здесь принято»: как строить культуру по принципу общей ответственности
Дениз Ли ЙонВот как раньше было принято управляться с организационной культурой: задачи по ее формированию генеральный директор поручал отделу кадров. Отдел кадров придумывал, как донести до сотрудников информацию о миссии и ключевых ценностях, разработанных генеральным директором и топ-менеджментом компании. Сотрудники получали различные бонусы вроде бесплатных закусок в комнате отдыха и ежемесячного празднования дней рождения. Некоторые HR-менеджеры предлагали устраивать ежегодный опрос для оценки вовлеченности сотрудников и представлять его результаты руководителю. В конечном счете, сформировав список предстоящих мероприятий по развитию корпоративной культуры, генеральный директор вместе с отделом кадром переключались на другие приоритеты.
Этот подход больше не работает по нескольким причинам. Во-первых, из-за пандемии COVID-19 руководители стали иначе взаимодействовать с подчиненными, а коллеги — общаться между собой. Помимо этого, необходимость быстро адаптироваться и сохранять гибкость во время пандемии помогла доказать, что стиль руководства «сверху вниз» неэффективен. Во-вторых, корпоративная культура приобрела еще большее значение на фоне громких кризисов, подобных тем, что пережили Uber и Wells Fargo; на фоне усиления принципа разнообразия, равенства и инклюзии, а также продолжающейся войны за лучшие кадры. Культура стала стратегическим приоритетом, влияющим в том числе на прибыль организации. Делегирование и иерархический подход в этом вопросе больше не работают.
Некоторые организации уже изменили свой подход к формированию корпоративной культуры и теперь руководствуются принципом общей ответственности. Важно отметить, что эта модель не предполагает размывания понятия корпоративной культуры до некоей аморфной концепции, на которую все влияют, но за которую никто не отвечает и никто ей не руководит. Общая ответственность за культуру всей организации лежит на самых разных людях и функциональных подразделениях, играющих разные роли в развитии и поддержании корпоративной культуры.
В этом контексте культуру можно определить как систему паттернов поведения, подходов и убеждений, определяющую поступки всех членов организации (то, «как здесь принято») — включая как формальные нормы, так и негласно установленные правила взаимодействия и выполнения задач. Во многих организациях сохраняется разрыв между существующей и «желаемой» культурой — той, что нужна компании для достижения целей и реализации задуманных стратегий. В новой модели каждый участник несет равную ответственность за формирование и развитие желаемой культуры.
Данный подход предполагает разные роли в формировании и развитии культуры. Участие в этом процессе может реализовываться как через формальные роли, так и через неформальные сферы влияния, а сам подход отражает фактический стиль работы современных организаций. Он также подразумевает четкую ответственность за результат. Несмотря на то, что фактические методы реализации этого подхода могут варьироваться в зависимости от типа, размера, возраста и структуры организации, общий принцип равного распределения ответственности выглядит следующим образом:
Совет директоров: руководит процессом определения и развития желаемой культуры, обеспечивает ее соответствие бизнес-целям и потребностям всех заинтересованных сторон.
Генеральный директор и топ-менеджмент: задают желаемую культуру и развивают ее через лидерство (ставят цели, разрабатывают стратегии и определяют ключевые результаты в рамках приоритета по формированию корпоративной культуры), а также проектируют внутренние организационные процессы таким образом, чтобы они поддерживали основные цели компании и отражали ее ключевые ценности.
Отдел кадров: проектирует условия найма и работы сотрудников таким образом, чтобы они подкрепляли развитие желаемой культуры. Внедряет стратегии и программы, позволяющие остальным членам организации выполнять свои обязанности в поддержании внутренней культуры, например, организовывает тренинги по развитию лидерских качеств и навыков по формированию культуры и вовлечения сотрудников; разрабатывает руководства и такие процессы, как управление производительностью, а также системы поощрения и признания, способствующие развитию желаемой культуры.
Отдел комплаенса, рисков и этики: предоставляет генеральному директору и высшему руководству компании информацию о желаемой корпоративной культуре с точки зрения этики и рисков. Обеспечивает соответствие желаемой культуры стратегиям управления рисками компании при помощи различных инструментов (например, дерева этических решений), процессов (например, программы по заявлению о нарушениях) и систем (например, мониторинга соблюдения нормативно-правовых норм), которые бы соответствовали желаемой корпоративной культуре.
Менеджеры среднего звена: выстраивают внутренние процессы таким образом, чтобы они правильно преподносили и укрепляли желаемую культуру. Внедряют стратегии по формированию культуры, вовлекают в этот процесс сотрудников и отвечают за выполнение ими своих обязанностей в развитии культуры.
Сотрудники: предоставляют генеральному директору и высшему руководству информацию о желаемой культуре и программам и тактикам по формированию культуры, высказывают свои замечания о том, совпадает ли желаемая культура с реальной культурой, взглядами клиентов, а также потребностями и ожиданиями работников. Они предоставляют обратную связь о выполняемой работе по формированию культуры и идеи для новых начинаний. Они должны создавать, соблюдать и укреплять правила и распорядки, соответствующие желаемой культуре, а также следить, чтобы их поведение и поступки также ей соответствовали.
Роли совета директоров и менеджеров среднего звена
Руководствуясь принципами нового подхода к распределению ответственности за формирование культуры, давайте рассмотрим роли двух групп, которые могут быть менее понятны: совета директоров и менеджеров среднего звена.
Совет директоров