Срочные меры по борьбе с перегрузкой

Исследования доказывают: выгорание — проблема не только людей, но и организаций. Справляться с ней трудно даже в спокойные времена, но как спасти коллег от опустошенности и бессилия в пандемию, на передовой непрекращающегося кризиса?

Как руководители отделения неотложной медицины Массачусетской больницы общего профиля (MGH) в Бостоне мы оказывали поддержку врачам, медсестрам, а также административному и вспомогательному персоналу, ухаживающему за пациентами в пандемию.

Предыдущий опыт работы с выгоранием в клиниках и небывалый масштаб кризиса, вызванного коронавирусом, убедили нас в том, что данный синдром представляет собой серьезный риск. Опираясь на прежние наработки, мы стремились создать новые, ориентированные на пандемию стратегии поддержки сотрудников. А чтобы лучше понять, как наши усилия повлияли на самочувствие коллег, мы провели анонимный опрос 60 врачей нашего отделения (в дальнейшем планируем проверить выводы на других работниках).

Предварительные результаты говорят о том, что, несмотря на усиление выгорания в пандемию, в MGH этот тренд выражен меньше, чем в таких же отделениях других больниц США. Многие врачи даже отмечают рост удовлетворенности работой, хваля руководство клиники за эффективное взаимодействие и своевременное обеспечение работников нужными ресурсами.

Хотя универсальных способов борьбы с выгоранием в кризис не существует, мы надеемся, что наш опыт поможет другим организациям, причем не только в сфере здравоохранения. Ниже мы перечислим ключевые стратегии, которые применили на практике. Их можно разделить на шесть категорий в соответствии с факторами, влияющими, по мнению психологов Кристины Маслач и Майкла Лейтера, на вовлеченность и выгорание сотрудников. Это удовлетворенность работой, самостоятельность в принятии решений, справедливое и открытое взаимодействие, разумность нагрузки, чувство общности и неизменность ценностей.

Удовлетворенность работой

Чтобы не выгореть, надо получать от работы радость. Конечно, важный фактор — денежная мотивация, поэтому мы сохранили у себя в клинике прежние зарплаты и премии. Но не менее существенно и нематериальное поощрение: эмоциональный настрой лучше всего стимулирует желание работать. Поэтому мы сознательно давали людям понять, что труд каждого из них значим и ценен.

Сначала мы стали регулярно информировать персонал о том, сколько больных с COVID-19, переведенных на долечивание из нашего отделения, выздоровели. Мы постарались собрать максимум отзывов от благодарных пациентов и донести их до сотрудников, которые иначе могли бы так никогда их и не услышать. Наши опросы показали, что главное для сохранения стойкости медиков — подчеркивать важность их заботы о больных с коронавирусом и напрямую передавать положительный фидбэк от пациентов.

Кроме того, лучше себя чувствовали те врачи, которые даже в условиях социального дистанцирования регулярно общались с пациентами и их семьями. Чтобы не лишать людей благотворного влияния личной заботы о близких в условиях карантина, мы внедрили систему видеоконференцсвязи, позволявшую родственникам взаимодействовать с врачами. Мы также привлекали испаноязычных волонтеров-медиков в качестве переводчиков на важные переговоры, когда из-за языкового барьера возникало недопонимание. Чтобы сохранить вовлеченность персонала в кризис, понадобилось выяснить, какое взаимодействие приносило наибольшую пользу до пандемии и каким образом действовать сейчас в рамках новых протоколов безопасности.

Самостоятельность в принятии решений

Ограничения, связанные с пандемией, лишили многих людей возможности контролировать происходящее, и это сказывается на их отношении к работе. Чтобы решить эту проблему, мы посмотрели на нее с трех сторон. Во-первых, трудно контролировать свои действия, если вы не чувствуете себя в безопасности. Поэтому мы приняли простые, но важные меры предосторожности: обеспечили сотрудникам доступ к необходимым средствам индивидуальной защиты и регулярным тестам на коронавирус, а также скорректировали процесс оказания неотложной помощи, чтобы максимально снизить риск заражения.

Во-вторых, мы позволили людям самостоятельно решать, как им приспособиться к новой реальности. Например, внедрили систему виртуального ухода за пациентами, при которой общение лицом к лицу сведено к минимуму, но объяснили врачам и медсестрам, что она факультативна: хочешь — пользуешься, не хочешь — работаешь как обычно.

В-третьих, мы пригласили медиков вместе обсудить новые задачи, которые поставила перед нами пандемия. Один сотрудник предложил повысить безопасность и качество работы с пациентами за счет установки перегородки из оргстекла, через которую можно просунуть руки, — и мы сразу внедрили эту идею. Так мы улучшили ключевой рабочий процесс и доказали, что нам важны личные инициативы.

Эти три стратегии — надежная защита от инфекции, поощрение самостоятельности в принятии решений и готовность использовать идеи персонала — спасли нас в тот момент, когда казалось, что земля уходила из-под ног: сотрудники стали чувствовать себя более свободными в своих действиях и меньше выгорали.

Справедливое и открытое взаимодействие

Чувствуя страх и растерянность перед пандемией, люди хотят знать, что могут рассчитывать, как минимум, на честное отношение к себе. Один из самых эффективных способов заверить сотрудников в этом — открытая и четкая коммуникация. Лидеры слишком часто скрывают от персонала неудобную информацию и спускают сверху директивы, не потрудившись четко сформулировать аргументы, прислушаться к потребностям подчиненных или гарантировать разумную заботу о каждой из групп. Это большая ошибка — тем более в кризис. Даже если вы не можете ответить на все волнующие людей вопросы, лучше открыто обнародовать данные, которыми вы располагаете в настоящий момент, а не молчать, провоцируя слухи.

Зная об этом, мы предприняли несколько мер, чтобы улучшить взаимодействие сотрудников отделения. С начала пандемии мы почти ежедневно рассылали всем новости. Они касались изменений рабочих процессов и медицинских практик, помогали понять, какими соображениями руководствуется администрация отделения, принимая важные решения, и содержали подробные данные о трендах заболеваемости COVID-19. Кроме того, мы запустили личные «обходы»: руководство дважды в день связывалось с врачами и сестрами, работавшими на передовой, узнавало их нужды и обсуждало быстро меняющиеся протоколы лечения (многие сотрудники были так заняты, что не успевали следить за переменами по рассылкам). Наконец, мы стали чаще проводить онлайн-совещания и добавили еженедельные информационные вебинары для всего отделения, чтобы сотрудники любого уровня общались и обменивались идеями.