Что делать, чтобы проблемы решались без вас

Компании работают во все более сложном мире. С усилением глобализации и развитием технологий появляются новые рынки — и новые конкуренты. У потребителей теперь такой богатый выбор, что ублажить их — и заслужить их верность — труднее, чем когда-либо. Конкурентное преимущество день ото дня все эфемернее и скоротечнее. Даже если сегодня вы нашли путь к успеху, не факт, что завтра он не заведет вас в тупик.

О том, как усложняется мир бизнеса, свидетельствуют цели, которые ставят перед собой современные компании. Скажем, показателей эффективности у них в шесть раз больше, чем было в 1955 году — в том самом, когда впервые появился список Fortune 500. Тогда генеральные директора контролировали четыре-семь таких показателей, сейчас — от 25 до 40. И многие цели противоречат друг другу. Компании хотят нравиться потребителям, которым нужны и низкие цены, и высокое качество. Они стремятся адаптировать свои продукты к конкретным рынкам и в то же время — стандартизировать их ради большей рентабельности производства. Они, с одной стороны, заинтересованы в инновациях, а с другой — во главу угла ставят прибыль.

В том, что мир бизнеса постоянно усложняется, ничего плохого нет, ведь и у этой медали две стороны: не только трудности, но и более широкие возможности. Проблема в другом — в том, что делают компании в такой ситуации. Чтобы примирить противоречивые цели бизнеса и чтобы соответствовать духу времени, руководители изменяют структуру организации и критерии оценки эффективности, совершенствуют си­стемы стимулирования. Они встраивают дополнительные уровни в корпоративную иерархию и разрабатывают новые процессы.

Потом, чтобы смягчить последствия организационных реформ, начинают думать о том, как улучшить общий эмоциональный климат в компании и сплотить коллектив, и тратят огромные деньги на соответст­вующие программы. Мы в Boston Consulting Group, опросив более 100 крупных американских и европейских компаний, разработали «индекс организационной сложности», который отражает масштаб проблемы. Судя по результатам опроса, за последние 15 лет количество разного рода процедур, уровней властной вертикали, связующих звеньев, органов координации и инстанций, одобряющих решения, выросло где на 50%, а где — и на 350%. Проанализировав данные этих компаний за большой промежуток времени, мы подсчитали, что последние 50 лет организационная сложность усугублялась в среднем на 6,7% в год. Это обходится дорого. В 20% компаний из нашего индекса — рекордсменов по сложности — руководители 40% своего времени тратят на составление отчетов и от 30 до 60% — на совещания. Времени на взаимодействие с подчиненными у них почти не остается.

Люди, предоставленные самим себе, работают по собст­венному разумению, и многое из сделанного ими идет «в корзину». Не удивительно, что тут отношение сотрудников к делу и судьбам своих компаний в три раза «прохладнее», чем в остальных фирмах нашего списка, — то есть «показатель удовлетворенности» здесь уже впору называть «показателем неудовлетворенности», а эффективность оставляет желать лучшего. Ясно, что компаниям нужны новые методы. Консультируя клиентов и проводя исследования, мы, как нам кажется, сформулировали гораздо более надежные принципы организации работы.

Мы уверены, что от обилия официальных правил и процессов толку не будет — куда важнее создать среду, в которой люди сообща и творчески решали бы сложные задачи. В этом случае компании будут достигать своих целей — многочисленных, постоянно изменяющихся, противоречивых, — не усложняя свою структуру и не изобретая новых способов работы. Наш метод сводится к нескольким «разумными», как мы их определили, правилам, соблюдая которые руководители смогут направлять в нужное русло творческую энергию своих подчиненных и получать от них максимальную отдачу.

Правил шесть.

Первые три — разрешительные: они касаются обмена информацией, которая позволит предвидеть возможные проблемы и поможет вашим сотрудникам принимать грамотные решения. Другие три правила — побудительные: пользуясь ими, руководители могут добиваться от подчиненных максимальной отдачи и настраивать их на сотрудничество, поскольку согласно им люди должны на себе ощущать последствия своих решений и действий. Идея заключается в следующем: людям должно быть интереснее искать решение сложной задачи, чем действовать по принципу «моя хата с краю» или перекладывать ответст­венность на других.

Если правильно выстроить причинно-следственную связь, то громоздкие механизмы, заставляющие организацию работать на по­ставленные перед ней цели, — от соответствующих показателей до постоянно множащихся комитетов и уровней управления — станут не нужны, как и расходы на них, а люди будут сами искать лучшие решения. Следуя «разумным» правилам — всем шести, а иногда и одному-двум, — сложная компания может изменить себя — полностью или хотя бы отчасти — и стать слаженно, грамотно работающей организацией.

ПРАВИЛО 1

Люди должны знать, чем занимаются сослуживцы

Чтобы сложная организация успешно работала, люди должны понимать, что делают остальные сотрудники организации: какие цели стоят перед ними, с какими проблемами они сталкиваются, какими ресурсами распоряжаются, как далеко простираются их полномочия, что они могут сделать и чего не могут. В должностных инструкциях об этом не говорится — чтобы это понять, нужно наблюдать за коллегами и взаимодействовать с ними.

Задача руководителя — сделать так, чтобы всем и каждому было известно, как устроена и работает вся организация, иначе люди будут объяснять ее проблемы несообразительностью или непрофессионализмом коллег, а не дефицитом ресурсов или другими факторами. Именно так обстояло дело в гостиничном подразделении международной транспорт­но-туристической корпорации. Номера в гостиницах пустовали, цены падали, клиенты жаловались на уровень сервиса. Управляющие винили во всем сотрудников службы регистрации: якобы им дела нет до проблем постояльцев. На эту работу брали людей молодых и неопытных, и обычно долго они на ней не задерживались — уходили, толком не успев ничему научиться. В штаб-квартире корпорации портье обвиняли даже в том, что они будто бы отваживают клиентов — говорят, что свободных мест нет, хотя на самом деле номера простаивают.

Поэтому в подразделении решили повышать квалификацию портье и поставить их зарплату в зависимость от заполняемости гостиниц. Оказалось, что клиенты, если что, обращаются с претензиями именно к портье и он оказывается один на один с ними, поскольку формально он никак не связан с обслуживающим персоналом — с горничными, слесарями, электриками и т.д., то есть с людьми, от работы которых зависит впечатление посетителей о гостинице. Скажем, горничные то и дело забывали предупредить портье о том, что в каких-то номерах неисправна бытовая техника, и портье приходилось вечером выслушивать жалобы негодующих клиентов. Коль скоро взаимодействия с другими службами не было, портье решали свои проблемы по собственному разумению.

Например, когда разгневанные посетители съезжали из гостиницы, им предлагали денежную компенсацию. Окончив курсы повышения квалификации, портье осмелели — начали спорить по поводу возврата денег, и цены в результате снизились еще больше. Кроме того, некоторые портье — а все это были люди молодые и энергичные — брали инициативу на себя. Когда очередной гость обращался с жалобой, сотрудник службы регистрации уходил с рабочего места, чтобы самому починить сломанный душ или найти в гостинице лишний пульт для телевизора.

А когда он возвращался, у стойки его уже ждали раздраженные гости. Был и третий способ «выживания»: предложить клиентам, недовольным уровнем сервиса, номер более высокой категории. Но для этого надо было держать в запасе свободные номера. Новая система стимулирования оказалась бесполезной, поскольку ничем не помогала портье наладить сотрудничество с остальными службами. Схема бонусов, которая показывала, сколько портье могли бы зарабатывать каждый день, только еще больше деморализовывала их. Обычно из службы регистрации люди увольнялись через несколько недель работы, отчаявшись и устав сражаться с бесконечными проблемами. Высокая текучесть кадров объяснялась вовсе не наплевательским отношением к делу, как думали начальники в штаб-квартире. Наоборот, самые равнодушные как раз и держались дольше всех. Изучая реальную рабочую обстановку, руководителям проще понять, когда, по каким во­просам необходимо налаживать сотрудничество и насколько их подчиненным удается это.

Можно определить общий результат работы группы, но трудно — вклад каждого, и тем труднее, чем теснее сотрудничество. Доверять общепринятым показателям и взаимным отзывам коллег опасно: велик риск поощрить тех, кто на самом деле устраняется от сотрудничества. Конечно, руководитель не всегда может месяц подряд наблюдать за тем, как его подчиненные обслуживают клиентов. Тем не менее он не должен всецело полагаться только на формальные отчеты — цифры цифрами, но обязательно нужно учитывать собственные выводы, тем более что не всегда удается количественно оценить работу персонала. Порой достаточно день посмотреть, как взаимодействуют сотрудники из разных служб, и станет ясно, почему происходят сбои. А дальше, установив причины, можно переходить к другим правилам.

ПРАВИЛО 2

Нужно расширить полномочия посредников

Любой компании не избежать противоречия между двумя типами подразделений — работающими с клиентами или с «бумагами». Бэк-офисы, как правило, пытаются стандартизировать все процессы и виды работ, а фронт-офисы стремятся удовлетворять потребности конкретных клиентов. Обычно организации, чтобы смягчить это противоречие, создают промежуточное звено — подразделение, которое должно координировать их работу.

Но тогда вместо одного конфликта они обеспечивают себе два: между подразделением, работающим с клиентами, и этим контрольным отделом, а также между ним и бэк-офисом. То же самое происходит и в вертикальной иерархии. Корпоративному центру трудно напрямую работать с руковод­ством подразделений, расположенных в разных странах, и потому появляется промежуточный уровень регионального управления. Еще один популярный вариант — общекорпоративные правила взаимодейст­вия вроде компьютеризированных заявок на те или иные работы.

Вместо этого лучше было бы возложить роль объединяющего начала на руководителей ­среднего звена. Почти в любом подразделении есть пара менеджеров, которые и так уже связаны с клиентами, сотрудниками других служб и т.д. Если вы, согласно первому правилу, понаблюдали за тем, как работают люди, то, видимо, уже обнаружили этих «интеграторов».

Именно они могут укрепить сотрудничество разных коллективов. Когда вы их найдете, дайте им больше власти, расширив их полномочия и позволив им вмешиваться в работу других. К тому же, чтобы усилить влиятельность ваших «интеграторов», отмените некоторые формальные правила и процедуры. Чем быстрее разрастается компания, тем больше ей нужно таких руководителей среднего звена и тем меньше — формальных правил.

К сожалению, большинство начальников думает иначе. Руководство сети гостиниц, о которой мы говорили, поняло, что портье могли бы стать связующим звеном между персоналом и клиентами. Но в компании не стали выстраивать эти связи формально, а решили, что от мнения портье будут теперь в значительной мере зависеть доходы и карьера сотрудников разных служб, особенно горничных, слесарей, электриков и т.д. Довольно скоро горничные, убираясь в номерах, стали проверять состояние оборудования и бытовой техники и, если что, сразу же вызывать ремонтников.

Показатель удовлетворенности клиентов начал стремительно расти, а вместе с тем отпала необходимость возвращать клиентам деньги. Что касается портье, то они стали охотнее предлагать свободные номера. За 18 месяцев валовая прибыль компании выросла на 20%.

ПРАВИЛО 3

Нужно дать людям больше власти

Как правило, лямку сотрудничества тянут люди, у которых в организации меньше всего власти, и никто им за это спасибо не говорит. В один прекрасный момент им это надоедает и они скидывают с себя «общественную нагрузку». Если вас не устраивает такой сценарий, если вы хотите всячески укреплять сотрудничество, дайте этим людям больше полномочий, чтобы они не боялись проявлять инициативу, доверяли сослуживцам и могли бы открыто обсуждать с ними работу организации. Однако делать это надо не в ущерб другим. Нужно создать новую систему властных полномочий, возложив на людей ответственность за решение вопросов, от которых зависит эффективность каждого по отдельности и организации в целом.

Как это получается на деле, видно на примере крупной розничной компании. Сократить издержки и повысить квалификацию трудового коллектива там решили, централизовав отделы снабжения и персонала, — прежде такие службы были у каждого магазина. Заодно менеджеры магазинов лишились некоторых полномочий, и их подчиненные поняли, что решать все важные вопросы теперь будут в головном офисе. Менеджеры оказались, как кто-то остро­умно заметил, в роли всеми любимых, но уже не нужных «нянюшек».

В головном офисе решили, однако, что именно менеджеры магазинов должны гарантировать чуткое отношение продавцов к нуждам покупателей и активно предлагать свежие идеи по поводу организации внутреннего пространства магазинов и работы в торговом зале. Как можно было выполнить эти требования, обладая урезанными полномочиями? В штаб-квартире придумали как: пообещали покупателям, что им больше не придется подолгу стоять в кассу — очереди теперь не будут превышать определенного числа человек.

Это было очень важно, поскольку именно длинные очереди отпугивали людей: из-за этого они старались лишний раз не заглядывать в магазины сети, а потому не пополняли ряды ее постоянных покупателей. Менеджеры магазинов должны были сами выбирать, из каких секций направлять сотрудников на помощь кассирам в часы пик. Заявление корпоративного начальства многое изменило для персонала торговых залов: испытывать на себе ­недоволь­ство ­людей — а компания сама дала им право возмущаться, пообещав отсутствие очередей — мало приятно.

Признав, что менеджеры магазинов в праве самостоятельно формировать «группы поддержки», руковод­ство сети возложило на них ответственность за налаживание сотрудничества, организацию работы магазинов и новаторские идеи. Профессиональная подготовка и повышение квалификации — вот в каких сферах руководителям проектов и менеджерам среднего звена нужны особые властные полномочия. Первые могут оценивать работу специалистов на проекте и награждать их за достижения, а вторые — решать, кого направлять на курсы повышения квалификации и тренинги для будущих руководителей, имея в виду дальнейшее продвижение по службе.

ПРАВИЛО 4

Нужно найти «повод» для сотрудничества

Чтобы наладить в организации сотрудничество отделов, полезно расширить полномочия «интеграторов», не ограничивать их рамками прямых служебных обязанностей. Чем разнообразнее и сложнее будут их задачи, тем больше вероятность, что они будут искать устраивающие всех решения. Но если вы будете оценивать людей только по их непо­средственной работе, то вряд ли они захотят помогать вам во многих других вопросах.